爱华网就像可乐广告词（It‘s the real thing）所说的那样，可口可乐公司（Coca-Cola）首席执行官内维尔8226;艾斯戴尔（Neville Isdell）也变得“现实”了。去年 11 月初，他把公司增长目标降为“不到 10%”。上世纪 90 年代中期年均利润增长率 18% 的辉煌时期已经远去，艾斯戴尔的前任艾华士（Doug Ivester）和杜达富（Doug Daft）那些不切实际的目标也不会再有。二人曾把目标分别定为 16% 和 11%－12%，可结果却相差甚远。去年 5 月，本已退休的艾斯戴尔复出执掌可口可乐，11 月首次向分析师提交报告。在报告结束后赶往机场的路上，他对《财富》杂志说: “有人提出要有压力，但现在是你必须直面基本现实的时候。”他说，其中一个基本现实，就是公司内部的“缺乏信任”和士气低落出乎他的意料，这是他在调查员工时发现的。在对疑虑重重的华尔街人士的演讲中，他又剖析了另一个现实: 为了追求高指标，可口可乐把开支转嫁给了瓶装厂，削弱了十分重要的分销体系，同时对品牌营销和创新投入不足。为此，艾斯戴尔承诺，每年增加 3.5 亿至 4 亿美元的营销开支。
但这足够吗？艾斯戴尔承认: “会后有人问这个问题。”但他坚持认为足够了。然而，有分析师认为，可口可乐需要更多投入，才能与正处上升势头的自身品牌产品和百事可乐公司（Pepsi）产品竞争。在北美，百事已在运动型饮料等高增长、高利润产品方面给予可口可乐沉重打击。百事一如既往地与可口可乐较劲，在艾斯戴尔做报告的同一个上午，它重申了自己的增长期望─实现两位数的利润增长。随著其菲多利（Frito-Lay）业务蒸蒸日上，百事股票市盈率超过了可口可乐。这是理所当然的吗？艾斯戴尔对这个问题有些气恼。他说: “我不打算发表评论。他们的业务三分之二是零食，和我们做的不是一种生意。”
