爱华网中国连锁经营协会公布了 2004 年中国连锁经营百强企业榜，沃尔玛（中国）以 76.3 亿的销售额名列 20 位，这不仅比国美等中国连锁企业低，而且还不及家乐福 162 亿的一半。
1990 年，沃尔玛当时的 CEO 格拉斯访华时，曾经满怀信心地宣称: 沃尔玛要在中国创造销售 1,000 亿美元的奇迹！但十多年过去了，沃尔玛的业绩不仅离这个目标似乎遥不可及，甚至远远被竞争对手拉下，以至于有媒体用了这样的标题: 沃尔玛折戟中国！
为什么强大的沃尔玛会在中国落败？或者说家乐福为什么在中国大获成功？有媒体总结道: “与家乐福相比，沃尔玛更缺乏中国式的商业智慧。”那么，什么是中国式的商业智慧？在我们看到的报道中，有个例子是: 沃尔玛一向强调诚实。比如，在与政府交往中送礼，就会被视为不诚实。为此，中国沃尔玛在政府关系上一直“被动”。另一个例子是，沃尔玛在天津开了一家配送中心，这个中心需要沃尔玛在华北至少开十家店才能发挥作用，可到现在，沃尔玛才在北京开了一家店。虽然有各种原因，但外资公司在中国开店是需要批准的，这是一个不争的事实。
相比起来，我们从媒体公布的资料中看到，家乐福利用“打擦边球”的方式，快速扩张。尽管政府部门曾经三次发文，称家乐福在中国开的一些店属于违法行为，但结果是家乐福在中国开店总数达到了 53 家，而沃尔玛只有 39 家。我们也许还记得上海炒货协会与家乐福的纠纷。那是供应商不满意家乐福收“进场费”而采取的一次集体行动，上海炒货协会旗下12 家会员单位因此而与家乐福“暂停供货、暂停签约”。
由于缺乏足够的事实与数据，我们无法对沃尔玛在中国为什么亏损做出足够分析，对家乐福的评价也可能陷入片面。但如果把沃尔玛的亏损归于缺乏“中国式的经营智慧”，如果把家乐福的成功当成拥有这种智慧的成功，那么我们就不得不反思一个基本的问题: 究竟什么是中国式的经营智慧？我们又需要什么样的中国经营智慧？
如果利用“政府关系”赚钱，如果利用自己的市场优势地位打压供应商，通过收“进场费”压低商品价格以讨好消费者，如果把诚信视为可以随环境改变的工具，把客户价值当成赚钱的幌子，而所有这些就是所谓的“中国式经营智慧”的话，那么，这样的智慧能够支撑我们成功多久？
当然，我们深知，任何经济行为都是具体市场环境中的产物。在中国经济从计划经济到市场经济的转化过程中，有一些与政府打交道的“智慧”，在经济高速增长时，采取一些捕捉机会、谋取特殊资源的“权谋”，我们是理解的。所以，我们不会以今天的标准来过分苛求他们过去的成功，来否定他们过去的成绩。但是，作为一种历史的成功或成绩是一回事，把这种成功或成绩神化为“中国式经营智慧”并进而以此来说明中国沃尔玛的失败，则是另一回事。
如果是仅仅以成败论英雄，而不去看这种成功或失败是不是真正符合时代趋势，那是一种什么逻辑?
没错，成功自有道理。但问题是什么“道”？什么“理”？在我看来，“道”是道路，是选择，每家公司都可以选择不同的道路; “理”却是规律，是走路要遵循的方向，是只能发现而不能创造的市场规律。如果一个企业的业绩不是建立在尊重客户价值、公平竞争这样一些基本的市场规律基础上，那么，无论它赚了多少钱，无论它规模有多大，它的成功都不可能持续！
曾经在 500 强中排名 16 位的安然公司曾经辉煌过，但现在又如何？同样，为什么我们对国内一些大名鼎鼎的企业总是抱有某种担心─今天的风光无限，会不会转眼就成为昨日黄花？
在中国经济环境正在完全市场化的时候，我觉得一个不怎么被大家注意的历史性转变正在到来。在过去，我们总在埋怨政府过分干预企业，企业的经营缺乏足够的法制保护。而最近一两年，我们看到的是不少在香港上市、在内地上市的民营企业相继崩盘，这是不是在说明，正是中国政府在民主化、法制化方面的努力取得巨大进展之后，那些基础不稳的民营企业反而不适应了呢？
如果是这样的话，那么，我们对过去成功模式下的“经营智慧”，不仅不能加以讴歌，反而要给予足够的警惕。当历史转折到来的时候，成功或失败的决定因素，就不仅仅是业务选择或勇气，而更多的是我们对待企业做大做强的基本态度: 是像沃尔玛那样，致力于通过卓越服务来获得客户忠诚，还是通过炒作来获得消费者眼球？是像沃尔玛那样通过直接采购与信息系统的整合来获得低成本，还是通过各种“进场费”、“节日促销费”来获取额外利润？
在愈来愈多的跨国公司进入中国、愈来愈多的中国企业走向世界的时候，我们需要什么样的中国智慧？我觉得，还是要相信电影《阿甘正传》中的成功逻辑: 这个世界的成功者之所能笑到最后，是因为认真，而不是因为聪明！
