爱华网当政府采取措施应对金融危机及其对实体经济的影响时，一家企业的商誉开始变得比过去几十年都更加重要。商誉出现问题的企业和行业更有可能引起立法机构、监管机构以及公众的愤怒，并招致惩罚。此外，私营部门的可信性将会影响其对一些有争议的问题（如保护主义）发挥影响的能力，而这些问题对于全球经济的未来具有重要意义。
对于当今商誉挑战的严重程度，企业高管们已有深刻的认知。大多数高管都意识到，某些部门（尤其是金融服务部门）的某些企业，已经违反了它们与消费者、股东、监管机构以及纳税人之间的社会契约。他们还知道，这种感性认识似乎已经波及到了范围更广的企业。在2009年3月《麦肯锡季刊》对世界各地企业高管的调查中，分别有85％和72％的高管表示，公众对企业的信任和对自由市场的信奉已经大不如前。根据2009年的爱德曼信任度调查报告（Edelman Trust Barometer），这些高管对公众看法的解读无疑是正确的：在来自20个国家的受访者中，有62％的人表示，他们“现在对企业的信任度比一年以前有所降低。” 当今商誉挑战的广度和深度不仅与近期发生的经济事件的变化速度、严重程度以及不可预见性息息相关，而且也是商誉环境潜在变化的必然结果，而这些变化早已悄然发生。这些变化包括：基于互联网的参与型媒介变得日益重要，非政府组织（NGO）和其他第三方团体的重要性不断提高，以及人们对广告宣传的信任度越来越低。这些力量结合在一起，正在推动对企业进行更广泛、更快速的详尽研究，并导致传统的公共关系工具在应对商誉挑战时效果不佳。 只有通过行动——而不是编故事——才能树立稳固的企业商誉，如今这一点比过去更为重要。企业组织需要改进自己的倾听技巧，从而使它们能充分了解新出现的问题；企业需要进一步增进对至关重要的利益相关方的了解，并改善与它们的关系；企业还需要超越传统的公共关系（PR）管理模式，建立一个能够影响关键客户群体的支持者网络。卓有成效地完成这些工作，就意味着要提高商誉管理工作的完善程度和内部协调性。例如，有些企业不仅采用了先进的态度细分技术，以更好地了解各利益相关方的关注重点，而且还动员各种跨职能团队收集情报，并快速应对范围广泛的各种商誉威胁。 为了克服可能会妨碍这些努力的组织障碍，一个关键要素是企业高层勇于负责的领导力，包括首席执行官们的领导力，在如今这种充满争议的环境中，首席执行官们有机会展示真正的政治家才能，从而使自己的企业显得不同凡响。利益相关方需要这种领导力；急需振作精神的公众也期盼着这种领导力。当资本主义似乎已经一蹶不振之时，首席执行官们担负着提振企业和自由市场信誉的职责。 快速演变的商誉环境 这次金融危机已经清楚地显示出，企业在应对商誉环境的两个重要变化方面，有多么的束手无策。第一个变化是，间接利益相关方——如非政府组织、社区积极分子，以及网络团体——的影响力已经大大增强。例如，被联合国正式承认的非政府组织数量已从20世纪80年代初期还不到1,000个，增加到了4,000多个。这些不断涌现出来的间接利益相关方对企业提出了范围更加广泛的各种期望和任务，例如，使全球化的进程更人道一些，以及抗击气候变化、应对肥胖症、人权弊端或艾滋病。 第二个变化是，随着各种基于互联网的新型平台的出现，层出不穷的传媒技术和沟通渠道为个人和组织提供了新的工具，使其可用于对企业进行范围更广、速度更快的详尽研究。这种通讯革命还意味着，在某个地区可能被容忍的一些问题（如恶劣的劳动条件）可以被“市民记者”或博客作者发现和曝光，并在其他地区激起公愤。 这两种变化造成的结果是，以前因流程、员工或系统的失效或缺陷所导致的运营性风险现在却常常表现为商誉风险，应对的代价要远远超过失误本身所造成的损失。例如，在银行业，客户数据保密已经演变为一个商誉问题。在医学临床试验领域，默克公司（Merck）推出止痛药Vioxx的经历表明，任何缺乏完全透明度的事物都可能导致灾难性的后果。当金融部门的风险管理问题造成了巨额经济损失，而要由纳税人来帮助承受这种损失时，毫无疑问，由此引起的金融部门的商誉损失也是巨大的。 一种过时的商誉管理方式 在这种分布广和涉及面多的环境中，企业必须在整个组织中收集有关商誉威胁的信息，并采用成熟完善的方法来分析这些信息，然后采取行动，解决问题，以减轻对企业商誉的威胁。这些行动可能包括与不同类型的合作伙伴建立各种联盟，协调来自各个方面（包括政府、民间社团和消费者）的反应。所有这些都需要密切协作和具备快速行动的能力。 然而，许多企业都主要依赖人手少、集中式管理的企业事务部来处理商誉问题，而这些部门无法监测和调查复杂而多变的商誉威胁。此外，传统的公关诠释难以解决许多非政府组织关心的问题，这些问题通常必须通过变革业务运营方式和开展双向对话来加以解决。业务单元经理尽管在发现潜在挑战方面处于比较有利的地位，但他们对自己商誉的重要性却常常缺乏认识。由于缺少跟踪和量化商誉风险的可靠方法，有关商誉问题的内部沟通可能会受到阻碍。管理商誉问题的职责往往也模糊不清。 结果，对商誉问题的应对可能是短期应急性的、临时性的，以及防御性的——鉴于如今公众对企业商誉的高度关注，这显然是一种糟糕的组合方式。这里还存在一个企业必须尽快解决的问题：即使商誉挑战提升了出色公关工作的重要性，但如果企业只依赖公关部门单打独斗，缺乏对潜藏于企业商誉问题背后的根本原因或事实的深刻认识，那么，它们仍将会遇到麻烦。 一种更好、更综合性的应对方式 对于那些希望提升其公关竞争水平的企业来说，首先需要做的事就是，建立一个有效的早期预警系统，使高管们能迅速知道出现的商誉问题。根据我们的经验，大多数企业都相当擅长跟踪媒体的新闻报道，而且有许多企业正开始监测来自互联网和非政府组织的群众呼声，他们的力量正开始与主流媒体的力量分庭抗礼。不过，高效地做好这些工作尽管是提升与利益相关方沟通水平的一个重要前提条件，但并非是组织面对的最艰巨的任务。 更艰巨的挑战是，随时准备在下列环境下应对严重的商誉威胁：鉴于在对企业变得越来越不宽容的社会氛围下，利益相关方（包括监管者和立法者）将会严厉抨击企业的可能性越来越大，商誉威胁的潜在发生频率和付出的代价也在大幅度上升。这些威胁可能采取各种不同的形式，例如：与企业的业务业绩相关的问题，就像金融企业近来所遇到的那些问题（参见附文“承担责任”）；始料不及的猛烈冲击，如二十多年前强生公司的泰诺（Tylenol）药品所造成的恐慌；对企业行动（如扩大运营）的反对；或者一些长期存在的、具有行业特点的问题，如气候变化（各种工业和石油天然气行业）、肥胖症（食品和饮料行业）、隐性收费（电信服务提供商）、“电子垃圾”（高科技行业）和工人安全（采矿业）。 我们的经验表明，为了随时做好准备应对这些威胁，企业应该强调三项优先任务。第一，企业需要收集足够多的事实——或许最重要的是对关键利益相关方（包括消费者）的充分了解，不仅要了解各种消费者群体对产品的偏好，而且还要了解他们的政治态度。第二，企业应该重点关注那些利益相关方最关注的行动，这些行动或许要求企业在企业优先任务或运营情况方面展现最大程度的透明度。第三，企业必须采用超越传统公关方法的各种技巧（重点是双向对话交流），努力去影响利益相关方。重视这些优先任务实际上体现了许多企业希望比过去更积极主动地参与公众辩论的一种愿望。企业应该坚持开展一种更全面的对话交流，而不是让具有单一诉求的利益集团控制对话，这样，就能增进社会对企业所面临的困难抉择有更多的了解。了解利益相关方和它们的关注重点 首先，企业应该更深入地了解那些对其利益相关方至关紧要的商誉问题，以及自己的产品、服务、运营、供应链和其他活动对这些商誉问题的影响程度。例如，一家尝试提高其环保声誉的企业需要对其可持续发展的成就提供证明、登录记载和评估，然后对照其竞争对手的成就和行业标准进行测评。企业提供的各种事实应该真实而客观，如果可能的话，还应该可量化——例如，碳排放量或用水量。定量测评可以促进有效的对比，并帮助企业避免忽视一些潜在的问题或绩效差距。 这种分析可能会引导企业得出结论：它有一个不错的故事，应该更大张旗鼓地进行宣讲——或者得出另一结论：在采取真正的行动之前，应该控制自己，不要大肆宣传。这种分析还是对商誉风险进行客观量化的起点。企业可以通过评估潜在商誉事件（如消费者的联合抵制，或被迫停止运营）发生的可能性和经济代价，对商誉风险以及为避免这些风险而需要采取的措施按轻重缓急，进行排序。 不过，企业声誉是建立在感知基础之上的，因此，只进行问题分析还远远不够。企业还必须知道，它们是否正在满足关键利益相关方的期望——这些利益相关方最容易对企业的销售和增长产生影响。为了确定这些影响源于何处，企业应该撒下一张大网，不仅要详细筛查传统的利益相关方（消费者、员工、股东和监管者），还应该细察间接利益相关方，如有助于塑造公众态度的非政府组织和媒体。即使对于那些并不直接与消费者打交道的企业，了解公众的看法也非常重要。如今，人们正以前所未有的方式获取各种信息，因此，他们可能会关心范围极其广泛的各种问题，从而为监管或立法行动潜在地提供动力。 每一类利益相关群体都有其独特的感受和关注重点。股东们可能关心的是，商誉问题是否会影响一家企业的长期增长前景；监管者可能担心的是，公众认为他们应该对这家企业严加管束；媒体可能考虑的是，这能否成为企业如何利用社会而自肥的一个典型实例。有各种不同的方式可以确定每一类利益相关群体的感受及其根本原因（图表1）。通过一种详细的新闻分析，可以帮助企业了解专栏作者和编辑们对各种重要问题的立场。对监管者的采访可以澄清他们的关注重点。焦点小组和市场研究对于了解消费者和范围更广泛的公众也十分重要。 如果需要开展消费者研究，企业就必须知道，关于不同消费者对企业的感受有何不同的分析与典型的细分方式并不一样：商誉管理的细分方式类似于在政治运动中对选民的分类，而不是按照偏爱不同类型的产品或服务对消费者进行分类。例如，可能有一群消费者非常关心社会问题，他们将积极参加会对企业运营产生影响的监管活动。有些人（如摇摆不定的选民）可能尚未决定是否（或如何）参与其中。有些人可能不感兴趣，而且也不太可能采取行动。而还有一些人可能对企业爱憎分明，他们的立场坚如磐石。一家面临监管挑战的消费品企业采用了这种“社会态度”细分方式对消费者进行分析（图表2）。在确定了具有影响力的和思想开明的两类人之后，该企业应重点关注如何满足他们的需求，从而使公众对自己的态度有所改善。 透明度和行动 商誉不仅要建立在相互沟通的基础上，而且要建立在实际行动的基础上：利益相关方能够识破那些没有实实在在、不能始终如一的业务活动所支持的公关活动。我们的研究表明，消费者感到，企业过多地依赖缺乏实际行动支持的游说和公关活动。他们还批评企业没有共享有关重要业务问题的足够信息——比如说，对于制造商而言，这些信息包括产品的成分含量、产品的制造流程，以及企业生产线员工的待遇等。在这些问题上的透明度至关紧要。有时，它能凸显出在消费者的期望与企业的表现之间存在的错位，从而促使企业采取行动。在其他方面，透明度还能使关键利益相关方确信，企业正在朝着正确的方向前进。 例如，当美国食品和药品管理局（FDA）局长对治疗高胆固醇药物Crestor的副作用表示了保留意见后，AstraZeneca制药公司不仅在全国性新闻媒体上投放广告，介绍该药物的治疗病例，而且采取了不同寻常的措施，在公司的网站上提供了药物临床试验的原始数据，让完全独立的研究者们能够据此得出自己的结论。这是一种高风险策略，因为始终存在着从相同的数据中得出不同的统计学推论的可能性。但是，这种策略重新恢复了公众的信任，稳定了Crestor的市场份额。 再考虑一下20世纪80年代后期，为了克服消费者和监管者对塑料包装影响环境的激烈反应，美国塑料行业所做出的努力。该行业一些领军企业的首席执行官们同心协力，不仅通过一次获得好评的广告活动，展示了塑料制品的积极用途（例如，在保护儿童安全方面的应用），而且承诺该行业将开展废旧塑料的回收利用，以解决环境污染问题，从而重塑了塑料行业的公众形象。该行业之所以能令人信服地做到这一点，是因为它付诸实际行动，如花费12亿美元用于塑料回收利用的研究，以及开发一种标准化的塑料制品编码系统。
采取这种行动并不仅仅适用于去应对商誉担忧，在其他时候，采取此类行动也有助于培育善意，当将来出现坏消息时，这种善意可能会起到某种程度的抵偿作用。例如，积极主动地参与解决气候变化问题已经帮助诸如丰田汽车、通用汽车这样的企业建立了牢固的商誉，这种商誉要比其他主要汽车制造商和金融服务企业的商誉保持得更好。有时，以商誉导向的行动甚至可能对销售产生直接影响。例如，2008年，百思买（Best Buy）公司开始邀请消费者把他们的废旧电子产品送到其商店中进行回收。该计划不仅产生了积极的新闻效应，帮助增强了该公司作为环保带头人的地位，而且还增加了其商店的客流量。 利用范围广泛的影响者团体 在企业的商誉管理中，正式的营销和公关活动确实可以发挥重要作用。但是，当企业在应对严重的商誉威胁时，还必须采用许多其他手段，以快速传播有关企业活动的正面讯息（图表3）。一般来说，与企业自己的公关和营销部门的宣传相比，由可信度高的第三方为企业说话，能够更有效地提高企业商誉。一种方法是充分利用现有的“草根”支持——例如，通过博客、汽车保险杠贴纸以及交互式网站。另一种方法是利用具有崇高声望的人士来强化企业的重要战略性讯息。企业与非政府组织之间的合作伙伴关系也非常重要，这不仅因为非政府组织具有可信性，而且因为它们可以在市场竞争中及早对企业的业绩差距发出警报。当危机袭来时，与有信誉的第三方（如新闻记者和非政府组织）建立的良好关系网还能帮助企业获得为自己申辩的机会。 一家企业担心它在新闻报道中的形象受到了危险的歪曲，于是针对舆论引导者，企业提供了简明扼要的事实，来消除误解，针对监管者，企业提交了一篇科学论文，简要描述了尚在商议中的监管措施可能带来的消极后果。针对公众，该企业发布了一项范围更广泛的沟通计划，其中描述了最近已经出台和不久后将要出台的企业业务方式的变革举措。这种方法十分奏效。但是，还可以采取一些更微妙的影响方式：影响特定的博客群；利用企业的博客发起与消费者的对话（思科、惠普、英特尔等许多企业都采用过这种策略）；以及通过科研讨论板的形式影响科学家。 双向对话正变得越来越重要。例如，考虑一下雪佛龙（Chevron）石油公司名为“您愿意与我们一起行动吗？”的节约能源活动，它提出了石油行业面临的许多最困难的问题，例如：发展中国家的能源需求；可再生能源的作用；环境保护；以及其他许多难题（如果我们继续按照现在的方式使用石油，这些问题将会每况愈下）。这一活动不仅具体体现出对石油行业面临挑战的公开讨论达到了一个新水平，而且邀请公众在一个互联网站上利用设有主持人的讨论板和交互式工具参与对话，提供有关节约能源的各种信息。 在这个影响企业战略的因素日趋复杂的世界上，没有一种单一的方法可能足以应对瞬息万变的形势。企业必须引入一种跨学科、跨职能的工作方法，该方法能够快速甄别商誉问题，并从战略、运营和沟通等更广泛的角度策划制定应对之策。应对工作小组可能包括监管事务、法务、公共关系或企业沟通、营销、企业社会责任，以及投资者关系等跨部门跨职能的力量。 为了实现必要的协作，应该由一名企业高管负责此项工作。由于首席营销官对消费者和市场营销具有充分的了解，因此可能比较适合担任这一角色。但是，一家企业的整个商誉战略必须由首席执行官来领导，而且最好能够得到董事会中专管此项工作的专业委员会的支持。这种力量配置可能显得有些过大，但在如今的形势下，商誉问题威胁到股东利益和企业实现更广泛目标的能力，因此，对商誉问题的这种高水平关注和综合管理是完全必要的。 作者简介： Sheila Bonini是麦肯锡硅谷分公司咨询顾问；David Court是麦肯锡达拉斯分公司资深董事；Alberto Marchi是麦肯锡米兰分公司董事。 (本文来源：21世纪商业评论 作者：Sheila Bonini, David Court, and Alberto Marchi)
