爱华网他曾是零售业奇才，后来进了地狱。如今，这位盖普公司前 CEO 使 J. Crew 公司重振雄风。他的经验是: 企业并不总是越大越好
作者: Julia Boorstin
当一位美国 500 强企业的首席执行官下台时，他通常会拿到一张巨额的解聘支票，然后便退出一线，打打高尔夫球，做做“咨询”，再换个第三任太太。然而，米兰德8226;德雷克斯勒（Mickey Drexler）却反其道而行之。2002 年，盖普公司（Gap）利润大跌，解雇了其任职多年的首席执行官。德雷克斯勒拒绝了盖普价值数百万美元的离职协议，原因是该离职协议附带一项竞业禁止的条款。不出几个月，他便收拾行装，暂别共同生活了 36 年的妻子和年幼的女儿，离开旧金山，奔赴纽约，出掌 J. Crew 公司。J. Crew 当时只是一家乏善可陈的服装销售企业，规模仅为盖普的二十分之一。有些人觉得德雷克斯勒此举很可笑，可现在他们却笑不出来了。J. Crew 不久前公布了至关重要的第四季度经营业绩，该业绩将竞争对手远远抛在了身后: 其单店销售额（零售业最关注的指标）上升了 17%，而盖普的这一指标则下降了 3%。J. Crew 的营业利润从 2003 年第四季度的 100 万美元跃升至 2,000 万美元。除非股市崩盘，否则眼下仍为私人公司的 J. Crew 以如此骄人的业绩，肯定会在一两年内上市，60 岁的德雷克斯勒将更加富有。
德雷克斯勒经营 J. Crew 公司的成功业绩，使他跻身于为数不多的真正能吸取自身错误教训的首席执行官之列。主掌盖普公司时，他以极高的速度不断开张新店; 而在经营 J. Crew 公司的两年间，他关闭了七家门市，仅新开了九家。在盖普，他让每个店都库存丰盈; 而在 J. Crew，他则厉行节简。在盖普，他一年投入电视和其他类型广告的费用数以亿计; 到 J. Crew 之后，他保持了该公司不打广告的传统。尤其重要的差别是，他在经管盖普的后期，曾推出多种系列过于时尚的服装; 而到 J. Crew 后，他一心营销传统经典风格的服装。虽然德雷克斯勒对上市的前景不置一词，但他说道: “我们的业绩著实令人振奋。对一个沉沦多年的公司终能脱离苦海，兴奋的心情难于言表。”
得克萨斯太平洋集团（TPG）因 J. Crew 的成功也兴奋不已。该集团是戴维8226;邦德曼（David Bonderman）经营的一家私人股份合伙企业，专门收购经营困难的公司，改善它们的经营状况，并使其上市。早在 1997 年，TPG 以 5.6 亿美元从 J. Crew 公司创始人艾米丽8226;伍兹（Emily Woods）和她父亲阿瑟8226;辛奈德（Arthur Cinader）手中收购了该公司的控股权。然而，该公司五年内历经三任首席执行官，销售额和产品质量每况愈下。TPG 创始合伙人、J. Crew 公司董事吉姆8226;库尔特（Jim Coulter）说，“这世上很少有专业零售高手，而我们却一直没有这样的人。现在终于有了一位。”
德雷克斯勒在纽约布朗克斯区长大，父亲是纺织品采购员。德雷克斯勒曾任女子服装连锁企业安8226;泰勒（Ann Taylor）公司的总裁。1983 年，盖普公司创始人唐纳德8226;费希尔（Donald Fisher）聘他经营盖普连锁企业。德雷克斯勒 1995 年成为盖普的首席执行官，亲手指挥了零售业史上了不起的翻身仗: 他击败了所有盖普竞争对手的品牌，创立了许许多多热销的基础品牌，重塑了旗下“香蕉共和国”（Banana Republic）的业务（盖普 1983 年收购该公司），并创建了“老海军”（Old Navy）。1983 年到 2000 年底期间，盖普的收入从 4.8 亿美元升至 137 亿美元，公司股票升值 169 倍。然而接下来，德雷克斯勒的魔法却失效了。从 2000 年起，盖普的单店销售额连续两年每季度不断下跌，股票价值缩水 75%。2002 年初，盖普的债务被降为垃圾等级。德雷克斯勒也于当年晚些时候离开盖普。
库尔特（Coulter）不把德雷克斯勒的近期失误放在心上，仍赏识他的才智。为让德雷克斯勒加盟，库尔特同意让他在公司投资 1,000 万美元。加上增配的股票，德雷克斯勒目前拥有J. Crew 22% 的股票，是公司最大的个人股东（TPG 拥有 58% 股权）。“所有权和风险共担，战无不胜。”德雷克斯勒对此津津乐道。现在，他已摈弃了昔日的白衬衫加牛仔裤的行头，代之以 J. Crew 的海军蓝羊绒上装和绒面系带皮鞋。他说，“我在盖普时只觉得自己是雇员，我最大的错误是没有早一点离开。盖普并没有大到我玩不转的程度，（但）它大得使我没了乐趣，无法按我所喜欢的方式制定产品方针。管理经理们可不像管理产品和顾客来得有趣。”
在大到 150 亿美元的巨型企业盖普，德雷克斯勒的微观管理风格被证明是一种致命的弱点，而在 8.04 亿美元的 J. Crew 公司却如鱼得水。他把 J. Crew 公司曼哈顿总部的一个中央会议室改成自己的办公室，以便能够置部下于视线之内。他像个忧心忡忡的中学校长一样，每隔十分钟便通过公司的扩音器询问情况、发号施令: “新推出的胶套鞋最新进展怎么样？”“负责套装质量的人立刻到我办公室来！”他对产品手册的文字推敲琢磨，不断亲临 J. Crew 各商店，为陈列不够完美而训斥店铺经理。（“对人友善、不伤人感情，可不是米兰德的首要考虑。”一位曾为他工作过的盖普公司高管如是说。）德雷克斯勒用他那风风火火般的话语解释道:“我是店主。我开店，我管产品，我要对顾客看到的一切负责。”
整顿产品线是德雷克斯勒的首要任务。首先，他抛弃掉所有的纯时尚玩意，如丝绒单肩上装; 无论这些服饰多么流行，也在所不惜。“米兰德无所畏惧，”J. Crew 公司资深女装总监詹纳8226;里昂（Jenna Lyons）说。“在我们砍掉的货中，有些是销售额上百万元的品种。”取而代之的是公司曾经赖以安身立命的看家产品，如 52 美元的薄棉布短裤，88 美元的皱纹布裤和 158 美元的工装上衣。其次，德雷克斯勒逐步引入了一些奢侈品: 148 美元的意大利造小跟软面皮鞋，248 美元的羊绒衫，498 美元的男式羊绒上装。虽然这些产品比 J. Crew 的常规产品贵，却仍比同样规格的名牌产品便宜得多。德雷克斯勒表示，他这样做的部分动机纯粹是出于义愤。他说，“我对那些大牌设计师的产品价格如此之高一向深感诧异。那些价格贵得毫无道理。”
为降低其高端产品的成本，J. Crew 从著名的意大利劳洛－皮亚纳工厂（Loro Piana）购买散装羊绒面料，然后将其运往香港缝制成衣。为 J. Crew 生产鞋类的意大利工厂也为普拉达（Prada）和古驰（Gucci）等制造皮货，但 J. Crew 的产品价格却不那么昂贵。部分原因在于 J. Crew 自己设计、自己零售，不用中间商。这些产品虽只在 J. Crew 公司 158 家商店中的一半店内出售，却立即畅销。尽管 J. Crew 的产品总监特蕾西8226;加德纳（Tracy Gardner）（前盖普高管）拒绝披露实际收入，但她却提到，现在羊绒上装的利润与 J. Crew 的骨干业务即绒线衣业务已不相上下。
去年秋季， J. Crew 开始进一步推出奢侈品，提供数量有限（有的在全国范围内各不超过 100 件）的超级产品，如 1,500 美元的羊绒外套和 1,500 美元的配珠饰束腰外衣。许多这类产品不出几周便告售罄。《时尚》杂志市场编辑梅瑞狄斯8226;米尔林8226;伯克（Meredith Melling Burke）对这一策略倍加赞赏: “美国人现在常常把高档品与较普通的用品互相搭配。（在）J. Crew 公司，高低两档产品只要一站式购买，就可以两全其美。”
限量供应，当然是追求物以稀为贵的效应。“购物者知道，只要看到这样的商品就必须买下来，”公司总裁杰夫8226;发伊尔（Jeff Pfeifle，也曾是盖布高管）说道。“为鼓励人们对 J. Crew 公司的整个产品系列都形成这种心态，德雷克斯勒大刀阔斧地缩减库存。这就意味著诸如价格 190 美元、配珠饰的凉鞋之类的畅销商品经常脱销，令各商店经理无可奈何。”德雷克斯勒却不为所动: “这就像超市里的不新鲜食品一样，绝不能要。你必须尽早卖完！”他在最近一次电话会议上这样告戒他们。缩减库存，意味著 J. Crew 不再大量削价处理服装。那种做法不但扼杀利润，也使购物者养成等待削价的习惯。在德雷克斯勒到任之前，J. Crew 曾有过一半服装都降价销售的经历。而今天，只有微小比例的产品削价出售。
德雷克斯勒缩小库存，并不意味著他不致力于推出大量的新品种。他扩展了去年春季推出的新娘婚礼系列服饰，该系列现在已包括十种伴娘裙装（价格: 130~425 美元）和四种婚纱裙（260~550 美元）。今年 5 月起，J. Crew 开始出售用意大利克莱里奇（Clerici）华贵绸缎制作的更高级裙服; 著名设计师王薇薇（Vera Wang）和夏奈尔公司（Chanel）常用这种面料。王薇薇的同种绸缎裙服起价约 5,000 美元，而 J. Crew 的裙服价格是 1,800 美元。（商店里看不到这些裙子，只能通过邮购或网上采购。不过，公司在春季将进行全国汽车巡展。）除此之外，今年夏季 J. Crew 将推出一个首饰系列，品种从 45 美元的标准纯银饰物到 1,000 美元的 18 克拉配饰金手镯。圣诞新年期间，公司还将重新推出曾于 90 年代短期经营过的 Crew 儿童服装。德雷克斯勒略带神秘、不露其详地告诉人们，他正在为 2006 年制订一个绝密的单独零售概念（他最近聘用了凯文 克莱恩公司的一位前高级主管负责该项目）。
如果有什么事情能让工作狂德雷克斯勒稍事停顿，那便是增长的念头。他在盖普后几年所经历的灾难性过度膨胀，似乎给他留下了深深的创伤。今年，他将只开 4 家新的 J. Crew 零售商店和 5 家工厂商店。以后速度将会加快: 德雷克斯勒说，公司计划在今后五、六年内将商店的数量翻一番。“我完全赞成增长，但我不赞同为了增长而增长，”他说。“我认为，做大是一个敌人。公司一变大，层次就自然繁杂起来，速度降低，决策变慢，效率也就随之下降。”
他对自己可能与巨型公司在本质上的不合拍具有自知之明。“如果 J. Crew 变得非常大，但仍然非常赢利，我当然乐见其成，”他轻松愉快地说。“只是到那时，经营者恐怕已不是我了。”有多少首席执行官能出此言？
