爱华网企业应该做什么？不应该做什么？行业的选择，是关系企业生存和发展的重大命题。像大多数企业一样，在创立初期，万科也曾经历过战略混沌期。纵观万科近30年的发展历程，万科的投资战略经历了一个弃“加”求“减”（弃“多”求“专”）的蜕变过程。2.2.1 加法战略：广泛多元化（1984～2001年）在“摸着石头过河”的20世纪八九十年代，与其他企业一样，万科走的也是当初非常时髦的多元化道路，简单地说，就是什么赚钱就做什么，能赚一把算一把。1991年，万科的定位是“综合商社”：除了房地产业务，万科还做过零售业务，办过万佳百货；做过影视业务，拍摄过电视剧《钢铁是怎样炼成的》；甚至还做过投资、贸易和精密礼品制作等。即使到了2000年，万科非地产业务的比重仍然较大，例如零售业务的营业收入占到了集团的35.50%（见表2-1）。表2-1 万科主营业务构成（2000年）业务 营业收入（万元） 占比（%） 净利润（万元） 占比（%）房地产 244 951.00 63.20 23 911.00 79.40 零售 137 607.00 35.50 2 557.00 8.50 其他 4 772.00 1.30 3 655.00 12.10 合计 387 330.00 100.00 30 123.00 100.00 万科直接、间接控股的非地产（物业管理）业务管理子公司和合营企业多达10家，涉及商贸、影视制作、广告等行业。可见，与大多数特区公司一样，这一时期的万科是一家典型的“小而全”的公司（见表2-2）。表2-2 万科旗下非地产（物业管理）业务子公司及合营企业（2000年年底）子公司/合营企业 注册资本 直接拥有股权（%） 间接拥有股权（%） 主营业务深圳万科贸易有限公司 RMB4 250万 95 5 商贸、进出口深圳市万科财务顾问有限公司 RMB15万 100 — 咨询服务深圳市万科文化传播有限公司 RMB800万 95 5 影视文化产品北京万科文化传播有限责任公司 RMB100万 100 — 广告发布及咨询服务北京万科企业有限公司 RMB10 000万 80 20 商业贸易深圳万创建筑设计顾问有限公司 RMB1万 — 100 咨询永达中国投资有限公司 HKD1万 100 — 投资香港万科影视有限公司 HKD5万 — 100 投资万科中国投资有限公司 HKD5万 — 100 投资深圳万科精品制造有限公司 RMB500万 75 25 生产经营礼品，纪念品模型、样品，工艺品2.2.2 减法战略：高度专业化地产（2002年至今）随着业务的拓展，万科越来越意识到广泛多元化的弊端：投资、管理分散，没有规模效应，不利于做大做强。王石发现：把多元化时期所有赚的钱加上所有亏的钱，结果竟然是赤字！经过痛苦反思，万科从1993年开始，否定了原来“综合商社”的多元化模式，提出了以城市居住住宅为主导业务的战略发展方向。此后，万科开始果断地实施“减法战略”，逐步开展对非地产业务的剥离。到2001年8月，随着万科将其持有的万佳72%的股份全部转让给华润，万科退出了零售行业，标志着万科彻底完成了非地产业务的剥离，迈向了专业化地产集团发展之路。随着非地产业务的剥离，地产业务的比重逐步上升，到2002年，万科的地产业务占总业务的比重上升到96.67%（见表2-3），以后历年保持在98%左右（见图2-5），实现了由地产、零售、影视等跨行业多元化向高度专业化地产的战略转变。表2-3 万科主营业务构成（2002年）业务 营业收入（万元） 占比（%） 净利润（万元） 占比（%）房地产 442 220.00 96.67 38 233.00 99.98其他 15 216.00 3.33 9.00 0.02合计 457 436.00 100.00 38 242.00 100.00
图2-5 万科业务转型前后地产业务的收入占比（2000～2011年）主业是否突出是企业能否做强做大的重要前提。我们发现，地产业“四大天王”之所以能够做强做大，能够在3万家左右地产企业中脱颖而出，首先与其房地产主业突出有关。2007～2011年，“四大天王”中除了招商地产地产业务占比均值低于80%，其余地产公司均值均在95%以上，万科均值更是高达98.74%（见图2-6）。图2-6 万保金招的房地产业务收入占总营业收入的比例（2007～2011年）实践证明，减法比加法更容易成功。万科的战略大收缩，为其后来的快速扩张奠定了坚实的基础，自此万科踏上了世界级地产航母的练就之路，实现了梦想中的“华丽转身”。专注于地产专业化之后，万科创造了不俗的总资产收益率。2007～2011年，万科的ROA均值高达5.17%，远高于行业平均水平（4.00%），在A股“四大天王”中排第2位，仅次于保利地产（5.30%），并且也较为稳定（见图2-7）。图2-7 万保金招的ROA（2007～2011年均值）万科“弃多求专”的战略转变，告诉我们一个简单而深刻的经济学道理：资源是稀缺的，谁都不是万能的。对企业而言，最重要的资源是资金、管理和人才等。当企业战线拉得太长时，珍贵的资源就会被稀释，“摊大饼”的做法可能导致企业什么都做，但什么都做不好的结局。企业从事什么行业的业务，在投资决策时必须考虑其约束因素：资金约束、管理约束和人才约束，相对于企业老板拍板的主观性，这些约束都是客观的。很多企业之所以失败，就是决策层认为自己无所不能，到处盲目投资，投了之后，才发现资金跟不上、管理跟不上、人才跟不上，最终导致投资的失败。从全球范围来看，多元化失败的案例比比皆是，中国的地产行业也是如此。主营业务不突出是中国企业的通病，提高主营业务突出度是企业做强做大的必由之路，为此，国务院国有资产监督管理委员会（简称“国务院国资委”）规定了央企的主营业务范围。在本章的对标诊断中，我们将分析GXFZ公司房地产主业不突出，建筑“瘦狗”业务拖垮整体业绩的案例。
