爱华网跟随着老板打天下的元老，在公司位高权重，他们上有老板的关系，下有客户支持，发展成为派系。牵一发而动全身，相互之间倾轧、扯皮，对付派系的争斗成为摆在面前的一个难题。
“家和万事兴”，一个企业也是这样，是否团结成为组织是否健康的标志。
A企业员工张口闭口是团结，开会之前都要唱“团结就是力量”，会后再热热乎乎的聚餐，没有争吵，大家一团和气。
这些都是表象，缺什么才吆喝什么。高调吆喝的背后，有着激烈的派系争斗。
派系的形成是有原因的：老板白手起家，带着几个知己，经过十多年的快速发展，现在位列行业前10名。全国10个大区经理，7个是跟着老板一起打天下的重臣，都曾经吃糠咽菜、不计报酬，上得到了老板的完全信任，下与经销商有着极为密切的联系，逐渐拥兵自重。
根据籍贯，这家公司分为河南帮、江西派，还有老领导、老部下，错综复杂，各派之间既有联合也有倾轧，除了老板能镇得住，别人哪能放眼中。
在此背景下，连续几任营销总监都是挂冠而去，营销系统动荡不安。
妥协中失控
新任命的营销总监，是负责行政的李总。
李总跟随老板十年，在强势的老板面前，能够承上启下，在复杂的环境中游刃有余，功力不凡。老板认为，李总虽然不懂营销，却能够执行自己的意图，这就够了。
营销部各派在老板的高压下，只得向形势妥协。向李总表示配合和妥协。为了树立李总的威信，5万元以下的销售政策，老板让李总做主，不必他亲自审批。
有费用，市场就会好做。李总手里有了权柄，大区经理们趋之若鹜。
李总是一个非常谨慎的人，有了权力也不会没有节制，老板也正是看到这一点才那么放心。李总是能省就省，上任伊始，所批的费用反而大大少于同期，这得到了老板的表扬。
但各个经理不愿意了，开始怨声载道，并对李总展开攻讦，认为他什么都不懂，瞎指挥。在大家的煽动下，销量开始快速下降——做给老板看。
李总明白这是怎么一回事情，开了很多会，发了很多火，可是各个大区经理不为所动，有两个大区经理想和李总配合一下，也被众人围攻，李总孤掌难鸣。
无奈之下，李总搬出来老板出面镇压，很快就摆平事端。但是老板对斗争的乱象十分厌烦，敏锐地指出，营销系统的任务就是要以最快的速度把销量提升上来。
李总面对老板的命令，面对棘手的团队问题，只有主动妥协——用批政策的方式拉拢这批悍将。
这一招非常灵验，造反的市场都是成熟市场，前期大家把销量压下来，只是给李总一个下马威而已，如今李总服软，大家一起把销量放开，销量立刻上升了20%，皆大欢喜。
李总没高兴两天，问题就又出来了。
促销费用给谁不给谁是个关键问题，你不给他，你就得罪了他。大家掌握了李总的命门后，以销量下降作为威胁，一些不需要促销的市场也在讲条件、要政策，把政策当成了分赃。
李总本来只有5万元以下的审批权，可是各个市场采用多次审批的办法，突破了这个界限。原本是要控制费用，可是到了月底，费用反而严重超支。这其中存在严重的猫腻，地方大员们与经销商勾结起来，共同分赃。李总反而是敢怒不敢言。
看到这种情况，李总知道已经干不下去了，趁着老板还没发脾气，抓紧提出辞呈。
教训：
对待派系斗争，一味地妥协无法解决问题，妥协会让他们更加嚣张。
高压下暴动
老板看到了这个情况非常恼火，下定决心收拾一下这些骄兵悍将。于是，调来了自己的外甥王总为营销总监。
王总在负责老板的另一个产业，是个有魄力的人物。他曾经在营销一线历练多年，也一直密切关注舅舅的公司，他有决心解决这种军阀割据的状况。
王总上任以后，快刀斩乱麻：带来了十多个人员，对区域公司大换血，人员打散。顺我者昌，逆我者亡，不听话的销售经理坚决拿掉，从自己带来的人员中提拔替代，等于是向公司的这些元老直接宣战。
王总强势介入后，立刻就有一些人员投靠过来。王总认为这是队伍开始分化，整顿已经初现成效。殊不知，这些人都是一直来比较弱势、没有掌握资源的利益失去者，他们当然渴望把握变革的机遇。
王总没有预料到派系的反击会如此强烈。
在一些营销分公司，大区经理苦心经营多年，属下人员和这些经理都有着千丝万缕的联系，本身就是利益共同体。总部准备向他们的经理动刀的时候，很多员工拼着这个工作不要，也坚决抵制，A公司的人员流失率骤然增加。
面对这种僵局，王总也不能后退，他必须咬着牙坚持：要走的人不挽留，营销分公司人员坚决打散，同时安排自己培养的一些亲信替代。后来人员走得太多，甚至一些区域公司所有的人员都投靠到竞争对手那里。
真正决定胜负的是经销商的态度。
经销商本身也是利益共同体的一部分，看到熟悉的人员都走了，于是也主动参战，态度十分强硬：有几个经销商在酒后打电话把王总骂了一通。更多的是在背后向老板告状。一些经销商还随着离开的人员，开始与竞争品牌联系。
经销商是公司最为宝贵的资源，老板看到事情即将无法收拾，急忙出面，先是安抚经销商，然后让王总灰溜溜地离开，营销公司又重新恢复了原状。
教训：
王总原指望高歌猛进地消灭派系军阀，而他的这种强势方法实际上形成了又一个派系，用派系消灭派系，最终引起了更为强烈的对抗。
派系的根源
营销部不能一日无主，老板锲而不舍地选择着营销总监。
当我通过猎头公司出现在A公司总部的时候，刚刚出现了一次恶性打架事件：两个业务员因为口角引发了肢体冲突，结果引发各自的同事参加，形成了二十多人的斗殴。虽然事后当事人被开除，影响却非常恶劣。
形成这种派系斗争局面的根源是什么？
深入了解后，我毫不含糊地说，根源就是老板。
在创业初期，管理制度和体系都没有完善，企业的漏洞很多，老板为了取得一种平衡，避免让某个人一支独大，人为地形成几大势力，大家相互攻击，老板更容易获得第一手资料，取得相对平衡，进而绝对控制营销部门。
如今，随着公司的发展，企业要求规范化经营，派系开始对抗企业制度的建设（整个公司的各项制度还非常原始），破坏营销部门的向心力。老板无法容忍这些派系了，却发现他们羽翼丰满、难以控制。
于是，我提出了自己的方案，那就是：解铃还须系铃人，站在老板立场，对派系进行引导式变革，彻底解决派系问题。
将派系改造为革命军
超越派系
上任时，我一直小心翼翼，避免介入任何派系，远离斗争的漩涡。我的目的很简单，要像老板一样，争取成为一个游戏规则的制定者。
比如：
1．独自上任。
我清楚，一旦带着人员上任，那就是证明想形成自己的势力，必然引起原有人员的戒备，稍有不慎就会引来群蜂攻击。而且，老板也不会让一个外来势力取得控制权，即使我能够站稳脚跟，也会被划为新的一个派系。
2．不偏不倚。
入主之后，必须先了解情况，维持现状，让公司的人员接纳。所以一切都是围绕着工作，遵守办公程序，不要和任何人有私下的联系。连同人谈话的时候，也把门打开，不要让人有任何猜疑。
3．掌握派系的长短之处。
作为一个新人，首先是谦虚，让这些派系感受不到威胁，对谁都客客气气。且以学习为主，因为即使是派系的成功，也有成功的理由，只有了解了他们的长处和短处，以后的整顿才会有针对性。
4．依靠老板，多多沟通。
作为一个空降兵，我的权力基础就是老板的信任，所以一定要与老板沟通，只有和老板站在统一战线、保持相对高度，才能超越派系之争。
感悟：
领导者不能成为派系的一员，既使是最大的派系的核心也不行。一旦是某个派系的核心，作为领导者的调节能力就会减弱，甚至是丧失。要想解决派系问题，领导者就必须远离派系、超越派系。
建立竞争平台
解决矛盾需要竞技平台，它可以作为释放派系能量的一个手段。
只有老板的支持才能调整政策的，但是首先要让老板看到问题的源头：当前销售政策中，单纯考核销量很不合理，它是营销系统动荡不安的直接原因，只有通过变革才能完成提升销量、降低费用的目标。
这个问题老板非常感兴趣，沟通了很多细节。在老板保证全力以赴支持的前提下，营销系统的考核机制开始调整，逐步完善，考核指标综合性。
1．把市场按照成熟的程度分为A、B、C三个层次，增加考核市场增长率，等于把原有的既得利益部分切除掉，防止元老们占据住一些成熟市场，而空白市场无人开发的情况。
2．增加考核费用指标，不能让会闹的孩子有奶吃，而是要让大家知道节约。
这正是老板心中所想，在动员会议上，老板拍桌子打板凳，要求全力实施。老板的支持把反对的声音压制住了。
为了避免直接对抗，让这些骄兵悍将逐步接受并遵守游戏规则，整个考核结果的奖惩力度没有太大（每个月的差别不超过1000元）。但是到了年底，老板根据表现发红包的时候，差别就达到了好几倍（数额是保密的），让他们心里痒痒，却又无可奈何。
一年过后，当形势稳定后，考核又加了很多项，更加完善，而考核结果不但和经济利益挂钩，而且和职务也有了联系，干不好就要下台，逐步淘汰一些不思上进的员工，制度终于发挥了权威性。
感悟：
作为一个营销人，本身就生活在竞争的环境中，矛盾不可避免，一团和气很难做事。有矛盾不可怕，狼性团队里一样有争斗，没有矛盾的团队将成为一潭死水。关键是，要有一个标准和平台，在同一个竞技平台上一决高下、良性竞争。
让帮派转变为团队
过去是防止派系的出现，各个大区经理没有人事权，人员由公司招聘选派，可是这些人员到了市场后，往往是融入帮派的能生存，心存异志的被赶跑，反而加强了派系观念。
为了改变这种状况，采取了以下措施：
1．将选兵，兵选将。
是志同道合的就让他们在一起，树立起荣誉感。让他们在一起成为团队内的小团队，培养起凝聚力和战斗力。经理就是这个小团队的核心，对所招收的人负有全部责任。
这样一来，那些无所事事的混日子的员工反而成为被清除的首选，哪怕与经理的关系再好，可是连累整个团队的业绩，同样也会被排斥。
2．设立名次。
评价业绩的时候，不以个人为基础，而是一个销售团队，对于团队进行评选，让老板来颁奖，激发大家的荣誉感。
3．更为有效的学习。
过去强调的帮扶传带，老业务带着新业务学习，由于害怕被顶替，师傅往往留一手。如今小团体之间展开竞争，强烈的团体感，反而促使这种技巧的传播和交流，促使小团体成员自我提高。
4．清除害群之马。
对那些态度上不认同整体，又对企业和部门发展没有积极作用的成员，予以清退，对于不能够跟上公司变革的派系，利用合适的机会也进行瓦解和清理。
感悟：
大团队内也要允许小团队的出现。每个人的爱好、习惯、脾气都不同，让他们在一起，反而会起到更好的作用。
掐断派系的利益链
1．弥补管理漏洞。
由原来重审批转为现在的重结果、重过程。
市场部不能是一个空架子，对于促销审批这个敏感问题，不仅要设计方案，还要监督实施过程，逮住了就毫不含糊。
云南市场是公司的重点市场，销量排名前5，大区经理和老板关系很好。但是在一次活动中，报销的店招费用达到30多万，可是审核后发现只有10多万元。审查结果报到老板那里，大区经理直接被清退。
2．利用办公软件完善管理。
网络化办公让整个管理流程更加透明，申请什么、由谁审批清晰明确，审批后的费用直接打入经销商账户，加上部门的监控，使这些封疆大吏无法欺上瞒下。
3．逐步形成一种制衡体系。
大区经理的权力得到明晰化，工作内容甚至分解到每一天，其它部门从各个方位进行监控。既要保证经理们的市场灵活性，又杜绝失控状态。
感悟：
派系成员的纽带就是利益，派系内部是一种扭曲的利益分配形态，堵住管理中的漏洞，堵住了派系就无利益可用，也就稀释了他们的凝聚力。
通过一年多的努力，在老板的支持下，员工抱成团与公司对抗的现象杜绝了，以后的工作更容易开展，营销部的风气重新恢复正常。A公司顺利地从派系时代进入了规范化管理时代。
