重振企业时,人们大多专注于新实践和新产品。但真正起作用的是改变员工对工作的看法
作者:Jeffery Pfeffer
对于大多数组织来,有效变革比想象的要难得多,即便这些组织拥有精力充沛和全能的领导人。正如《从优秀到卓越》(Good to Great)的作者吉姆8226;科林斯(Jim Collins)指出的那样,只有不到 1% 的公司实现了飞跃。许多著名的公司“复兴”都非常短暂,看看克莱斯勒(Chrysler)和日产(Nissan)吧。换了新领导人后,它们的销售额在短时间内有所改善,但随后再度下滑。许多组织只不过是上演了一次霍桑效应(Hawthorne effect):20 世纪 30 年代,在对西部电气公司(Western Electric)的研究中,研究人员发现,几乎所有对工作场所环境的改变─增加或降低照明、改组工作团队,或是调整工歇时间─都能改善绩效,但只能维持很短的时间。对此的见解是:工人对任何变化都会有反应,因为他们喜欢被关注,但这种效果总是昙花一现。
要在陷入麻烦的公司里实现持久的成果,你不能只改变“事物”,比如产品线或组织结构图。你必须做更困难的事情:换换脑筋。某家汽车公司可能推出新车型,抓住了公众的口味,但这并不能保证它将来推出的车型能获得同样的成功,除非它改变基本理念,比如它对市场的看法和它设计汽车的方式。
不过,即便看上去最不可能出现改变的地方,实质性的改变也是可能的。一个一直让我惊奇的例子是凯撒-伯马南特公司(Kaiser Permanente)下属的医院科罗拉多伯马南特医疗集团(Colorado Permanente Medical Group,CPMG)。该集团的领导人以选举方式产生,集团有很多工会,为 47.5 万人提供医疗服务,它的市场竞争异常激烈。当 1998 年杰克8226;库奇兰(Jack Cochran)当选院长时,病人和医生的满意度下降,医院深陷亏损。在此前数年,它的营业收入是 2,900 万美元。但到了 2003 年,医生和病人的满意度达到了历史最高点,净利润一跃升至 8,700 万美元,医院的服务质量排至全美国的前十位。改善持续了近 10 年。
几乎所有在挣扎的公司,都可以从 CPMG 的成功故事里学到点什么。库奇兰和医院副院长帕蒂8226;法希(Patty Fahy)首先通过大量培训会议,着力改变员工对自己的角色的看法。许多医疗从业人员都认为,这个行业存在一系列平衡因素,比如质量与成本的平衡、病患利益与医生利益之间的平衡。CPMG 的领导层认识到,医生和患者的满意度与改善财务业绩是两个可兼容的目标。如果医生有了更好的领导,喜欢他们的工作,病人就能够得到更好的照料。医生与医院员工的流失率下降了,所有人都会专心工作,推动业绩改善。
其次,库奇兰和法希竭力改变员工对工作表现好坏的理解。和大多数组织一样,医疗行业人员一般只专注于本职工作,回避会制造麻烦的人。大多数面临业绩压力的公司为了追求效率,把培训和会议丢在一边。库奇兰和法希重申医生的主导地位,采取了新的评估程序,每年解雇 10 到 12 名医生,约占总数的 2%。法希认为,一些医生的有害行为危及到组织。这些人逃避责任,不懂得克制怒火。她发现,态度和非技术才能是决定业绩的最大因素。所以,通过匿名调查来跟踪医生的工作情况,成为振兴企业的最重要举措。员工了解到,这样能把工作做得更好,他们便积极履行这个程序。
正如库奇兰和法希所认为,通过组织的“软”变化─改变员工对可能性的想法─来改善业绩,可能是最难做到的,但也是最重要的。这种改变可以带来持久的成功。