爱华网底特律最脆弱的汽车制造企业落入私人手中已有一年的时间。要想让公司继续生存，CEO 纳德利急需打出一记重拳
作者：Alex Taylor III
“美国经济一感冒，底特律就会得肺炎”，这句老话过去常常应验。现在的底特律患上了双重肺炎，行业正在死亡的边缘挣扎。除了身陷次贷危机引发的周期性下滑以外，美国的汽车制造业正在经历一场因油价飙升而带来的百年一遇的变革，挥别高利润的皮卡和 SUV，迎来保本经营（甚至更糟）的小型车。三大老牌汽车企业都饱受折磨，但形势最严峻的还要算克莱斯勒（Chrysler）。通用汽车（GM）依靠海外运营的利润保持无负债经营，福特（Ford）则彻底变脸，从生产大型 SUV 转为制造小型客用轿车。而克莱斯勒对小型车和替代燃料的投入都相对较少，也没有大规模的海外业务可充当救命稻草。
数字专家 CEO纳德利将通用电气的培训方式引入了汽车制造业（摄影：David Yellen）
过去一年中，克莱斯勒一直在以私人企业的身份运营，其投资方是私人股权投资公司泽普世资本管理公司（Cerberus Capital Management）。泽普世带来了快速反应能力（无需和董事们讨论，无需信息披露和协调），广泛的行业管理经验（来自其所投资的其他行业的企业）以及对唯一目标─为投资人获取回报─的执追求。它所欠缺的是雄厚的资金以及与克莱斯勒经销商，供货商和客户间的长期关系和耐心。泽普世并不想投身汽车业，它玩儿的是钱，把前者变成后者是它的目标，变得越快，泽普世（和它的投资人）就越高兴。
处在泽普世和汽车业交汇点上的是首席执行官鲍勃·纳德利（Bob Nardelli）。他曾是通用电气公司（GE）杰克·韦尔奇（Jack Welch）的门徒，后来在家得宝（Home Depot）一举成名。对于汽车业而言，他完全是个门外汉。通过在试车场驾驶原型车来调整新车型他做不来，现金返还和低息购车贷款孰优孰劣他也不是很懂。他正在学习将 10 亿美元投入一个五年后才能面市的产品这个过程中所需经历的各种错综复杂的东西。纳德利精于数字计算，是一位经验丰富的大企业管理者，懂得如何融入组织内部并提高它的业绩，在经营方面是个奇才。
批评纳德利的人指责他不具备在复杂的汽车行业成功立足所必需的第六感觉。一位曾与克莱斯勒有过合作、不希望透露姓名的业内资深经理说：“每位加入美国汽车行业的新人都认为自己绝顶聪明，觉得一切都非常简单。我敢说他们在以往从事过的任何行业中都从未见过钱这么快地从大门溜走。”当然，有一点因为纳德利说话很讲分寸所以不会公开讲出来，那就是，把克莱斯勒搞得一团糟的正是那些汽车业的家伙。是的，纳德利认为自己就是这家汽车制造商的救星。
纵观历史，克莱斯勒曾经借助创造性的举措─微型箱式车（minivan）、吉普大切诺基（Jeep Grand Cherokee）、公羊皮卡（Ram pickup）、新克莱斯勒 300─而绝处逢生。但是，鉴于市场的饱和及竞争的加剧，它眼下的困境比以往更为严峻，业内很多人士都认为，纳德利或克莱斯勒没有多大的希望。消费者呼唤省油车，而克莱斯勒却在一年多以前停止了旗下最富盛名的小型车─霓虹（Neon）的生产。克莱斯勒的一位经理表示，公司要在三五年之内推出一款电动汽车，结果却招来了竞争对手的一片嘲笑─这个计划落在了所有人之后。他们说，让中国人或是印度人接手 Jeep 吧， 其他都毫无保留价值了。
没有咖啡、没有多纳圈、没有手机、黑莓一类的玩意儿─甚至没有 PowerPoint。那是一个阳光灿烂的日子。克莱斯勒的管理人员聚集在一间极为普通的会议室里，仔细端详挂在墙上的七块画满图表的白色招贴板。看完后，嘁喳声逐渐平息，取而代之的是纳德利走进会议室时空气中充满的一种期待的气息。现在是每月的例行仪式─Wall Walk 时间。
Wall Walk 是纳德利从通用电气引入的。它的宗旨是确保包括生产、工程和销售在内的各个功能部门是否在按预期运转，如果没有，那就找出症结所在。管理人员的眼光从一块板移到另一块板，各部门最高负责人轮流走到前面，阐述与该部门相关的图表数字的含义并解释和探讨可能提出的问题。纳德利是主要的听众，但全体与会者都要参加讨论。
轮到其中一幅图表的时候，纳德利询问公司车销售为何出现了波动，他得到的答案是，这只是暂时性的。纳德利还问到人力库（Jobs Bank，始于上世纪 80 年代、为保护因使用更多机器人而失业的汽车工人而制定的计划，加入该计划的工人即使失业也能享受工资和福利─译注）中的下岗工人人数（他们虽然不工作却照领薪水），回答是月底会有准确的统计数字。纳德利还关心工厂里的计划外加班情况─一位高管说，去年的情况“完全失控”，今年情况已有所好转并在进一步改善。质量控制部门的负责人被问及汽车音响系统缺陷问题，他说那是因为供应商更换了软件，问题正在解决中。
自去年 8 月泽普世资本管理公司豪赌 74 亿美元买下克莱斯勒以来，纳德利给这家汽车制造商带来了许多变化，而 Wall Walk 只是其中之一。公平地说，这家私人投资公司不仅想要扭转克莱斯勒的业绩，还希望改变它的思维模式。“底特律历来是按市场份额论英雄，但这不是我们看待业务好坏的方式。”泽普世的一位发言人说。“对我们来说，一家规模较小但能够盈利的公司比一家规模大却在赔钱的企业要好。”
今天的克莱斯勒讲求工作速度。纳德利果断停产了诸如 Dodge Magnum、Chrysler Pacifica 之类的赔钱车型，哪怕这种做法意味工厂停工也在所不惜。他和联合总裁吉姆·普利斯（Jim Press）、汤姆·拉索达（Tom LaSorda）一起在试车场仅用了几个小时的时间，就对已投产的车型发出了多达 400 多项修改指令。这个过程在其他公司要花上几个月才能完成。克莱斯勒鼓励打破陈规。面对紧张的信贷市场，底特律三大汽车商中克莱斯勒率先撤出了汽车租赁业务。
泽普世确信能够通过解决运营问题和节约开支让公司重返盈亏平衡点。泽普世表示，它的投资期限比传统的私人股权投资公司更长─大部分资金的投资期都在十年或十年以上，有些甚至根本没有变现日期。但是，去年克莱斯勒的税前亏损达到 16 亿美元，今年预计还会继续亏损，而且可能会更多。今年截至目前，克莱斯勒的汽车销售降幅已经达到惊人的 22%。 纳德利的目标是在 2009 年实现收支平衡，但是他补充说：“如果这种情况继续下去，实现目标会变得很难。”他已经采纳了克莱斯勒前任管理团队拟定的《复苏与改革计划》，并对其加以补充，设立了作战室（地点就在举办 Wall Walk 的会议室），增加视觉辅助手段以鉴别和评估节约成本的创意。以材料为例，钢材的价格已经大幅上涨。“这是个大问题，”纳德利说。在做 Wall Walk 时，克莱斯勒的材料成本专家表示，已经找到可带来 2 亿多美元成本节约效应的办法。其中一个方案是改用价格更便宜的内饰部件供货商。另一个浮出水面的创意来自普利斯，他 2007 年离开丰田加盟克莱斯勒，成为最高级别的汽车工程技术人员。他的主意是找到一个合适的价格，使铝材或碳纤维等材料替换钢材从经济上讲成为可能。纳德利对此表示同意：“让我们来确定这个平衡点吧。”
另一个当务之急就是提高克莱斯勒汽车的质量，因为客户报告显示克莱斯勒在 15 家汽车企业中排名倒数第一。去年 10 月，克莱斯勒聘请了日产汽车（Nissan）的质控专家道格·贝茨（Doug Betts），任命他为“首席客户官”，并要求他生产出更好的汽车。贝茨组建了18 个跨部门团队，解决刹车、方向盘、驾乘和操控方面的问题。
Wall Walk 结束后，纳德利跳上一辆八座有轨电车，直奔克莱斯勒技术中心─一座风格独特的穹顶建筑，穿越整个建筑步行需要 15 分钟─去审核新车型的内饰。这里显现的是平衡调和的另一面：戴姆勒时代为了压缩成本，在某些车型中换用了价格便宜的装饰材料，看上去不够档次。纳德利已经给了主设计师特雷佛·奎德（Trevor Creed）一定的自由，让他可以在高档材料和精准装配上多花些钱。“在消费者应得到什么样的产品这个问题上，我们必须提高自己的期望值，”奎德说。
凡是一般更新无法见效的地方，新组建的团队就会推倒重来。虽然中型轿车铂锐（Sebring，原译“赛百灵”─译注）上市已近两年，管理层还是组建了一个小组，彻底对其进行重新设计。该小组效仿日本人长期以来的做法，提前对消费者的喜好进行了大量的研究，意在尽可能地减少未来设计环节中的修改。
对于自身无法承受或是无暇自行处理的问题，克莱斯勒利用海外采购加以解决。产品开发负责人弗兰克·克莱根（Frank Klegon）预测，他手下 7,000 名工程师中有 1,000 人将被派往北美以外的合资工厂。克莱斯勒正考虑将中国奇瑞汽车有限公司生产的一款微型车冠以自己的品牌进行销售。同时，为了吸引对油价敏感的美国消费者，克莱斯勒还利用道奇公羊皮卡的市场机会与日产汽车交换一款尚未定名的日系微型车。这一安排丰富了克莱斯勒经销商的产品线，使他们从中受益，但是这些对于改善公司的收益可能不会起到太大的作用。在上述两项合作中，克莱斯勒都丧失了生产环节的加价机会，而且还要解决可能出现的运销差价问题。这种状况并不理想，但克莱斯勒不可能再挑肥拣瘦。“我们在资金上受了些损失。”克莱根说。“这是个挑战。”
清理戴姆勒留下的乱局也让纳德利不得清闲。在从属于戴姆勒时期，克莱斯勒向一些边缘客户提供了贷款，生产了很多经销商不想要、不愿订购，也无从销售的汽车。结果是留下了一堆坏账和大量的库存积压。八年的海外产权归属还使克莱斯勒丧失了传统的企业功能：人力资源、法律事务和财务当时全都由德国总部掌管。“他们拿走了房子和瓷器，”纳德利伤感地说，“我们只剩下了餐巾。”
作为新东家的泽普世虽然一直很低调，但却十分积极，他们派出了 20 到 30 名员工前往底特律执行专项任务。例如，由于泽普世一直投资汽车零件公司，它的分析员可以帮助克莱斯勒辨别财务上有问题的部分，并调整供货来源；最近克莱斯勒就取消了与一家经营不善的塑料供货商的合作，转而和另外一家联手。在策划向新车客户推出 2.99 美元特价油的促销活动中，泽普世也起到了至关重要的作用。它构建起可以让克莱斯勒规避未来油价上涨风险的汽油期货头寸，还协助安排了该计划所需的复杂的信用卡转账流程。
泽普世的首席运营官、克莱斯勒管理层成员马克·纳布伦（Mark Neporent）每天都会收到一份关于留存现金和已销售给经销商及消费者的汽车数量报告。这些数字很糟糕。但纳布伦说，还远远没到令他恐慌的程度。“有一点很出乎意料，那就是销售额从来没有达到过我们期望的水平。”在鲜有的一次采访中，他对《财富》的记者说。“显然，如果这种情况再持续两年，我们会很担心。不过除了单位销售指标外，我们其他所有主要指标都超过了预期”，包括利息、税项、折旧前收益和资本支出。泽普世称，截至 2007 年底，克莱斯勒手里有 95 亿美元的现金─比计划超出 10 亿美元。虽然《财富》杂志不能报道具体细节，但 Wall Walk 会议上的各种材料可以证明，纳布伦有理由对克莱斯勒的现金状况保持乐观态度。
毫无疑问，这是件好事。而出售一些非盈利资产，例如奥本山（Auburn Hills）总部附近未使用的房产以及两座闲置厂房，又可以为克莱斯勒入账 10 亿美元现金。然而，说到扭转逆境，金钱并不是万能的。降低成本从本质上未必就能带来繁荣。克莱斯勒最终还须证明自己可以生产出能够赢利的汽车。
克莱斯勒的销售下滑幅度比其他主要制造商高了三成左右。它目前的产品线与市场现状完全不相适应。因此，以希腊神话中冥王哈德斯（Hades）的三头神犬命名的泽普世公司是不是给自己买了一条柴狗？
不一定。改变现状的途径之一是组建合作公司或者是把克莱斯勒最有价值的部分─吉普和道奇卡车卖给其他汽车制造商，抑或将它的汽车金融业务与同为泽普世控股的通用汽车金融服务公司（GMAC）合并。最有可能收购克莱斯勒某一业务的，应该是图谋在美国有更大发展的海外汽车厂商。菲亚特的名字已经浮出了水面，而有关日产汽车的传闻最多。这家快速崛起的日本厂商和它干劲十足的 CEO 卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）一直在寻求美国合作伙伴，以期分化货币风险，填补产品线空缺，并进一步扩大分销领域。随日元走高、美元式微以及市场疲软的出现，戈恩还等得起。而纳德利表示他也有耐心。“我们可以跟卡洛斯谈产品，”他说。“如果他想谈产品以外的其他问题，他可以跟纽约谈。”纽约是泽普世的总部所在地。
此话口气甚大，但事实上克莱斯勒只要有几个月经营不善就有可能破产。而泽普世的名誉和投资者的钱也面临巨大的风险。“如果泽普世这次不能成功，私人股权投资就会变得鼻青脸肿。”众达律师事务所（Jones Day）律师康瑞恩·波尔（Corinne Ball）说。他曾经协助其他汽车公司，如配件商德纳公司（Dana）进行重组。“它必须改善产品线，重建克莱斯勒在美国消费者心目中的信誉，修复与全美汽车工人联合会（United Auto Workers）的关系。”
要做的事情真不少。现在的问题是，使劲地关注数字，对于上述任何事情的解决都于事无补。当然，完成墙上的那些财务目标却依然把公司搞垮的情况完全有可能发生。在新发动机上抄近路，会加大未来保修的成本。精简工厂高质量工程师人数可以降低人工成本，但会进一步损害克莱斯勒品牌的口碑。即使纳德利能给克莱斯勒增添一个新的畅销车型，新车最早也需到 2012 年才能在展厅露面。1999 年与戴姆勒的合并，标志克莱斯勒独立上市汽车公司身份的终结，而被泽普世收购，则可能意味克莱斯勒完全丧失着名汽车制造商地位的开始。
