爱华网口述 | 联合汽车（中国）有限公司CEO 陆正耀
UAA是我的第二次创业。有人说我是一个很有钱的创业者，原来的公司卖了2000多万美元，但我开始只投了250万美元。不是我害怕承担风险，而是因为融资是企业走入资本市场的必经之路。
在公司成立之初，我就想好了一套融资“计划”，A轮、B轮、C轮，什么时间，什么阶段，引进什么样的投资人，然后我看到我的计划一步步实现。
2005年9月，联想投资的刘二海开始和我联系。那时我的250万美元还没用完。他们这么早进来，我也不好作价，所以大家只在业务层面做了沟通。我沟通时心态很平和：需要他们，但也不用求他们。2006年3月，我要做A轮融资了，写好商业计划书，给了他和其他几家VC。找这么多“备选”，就是为了好定价。最后我们选了联想，没选择软银、IDG这种纯VC，联想有产业背景，而且更懂中国市场。
2006年年底，我们开始在国际市场上寻找一些规模较大的“同行”，最后看中了美国CCAS。这个公司的业务模式跟我们非常像，他有很多汽车企业客户，和汽车厂家的良好关系可以给我带来业务。我跟他说：“UAA就是你们的中国版。中国市场很大，你是不是有兴趣来参与一下？”2007年初，我们完成融资，CCAS成为UAA的战略投资者。我把它也算在A轮融资里。
B轮融资是在2007年4月，引进了KPCB。联想和CCAS，包括我个人，也做了跟投。每次新的投资人进来，我都会跟投，一方面保持持股比，另一方面给投资者信心。在UAA，我的股份占一半左右，联想是第二大股东 ，另外两家比例差不多。这是一个很完美的股东结构：创始人控股，股东既有财务投资者也有战略投资者。
CCAS有它的算盘，从一开始他控制我们的欲望就很强烈。谈判的时候，他们提出加上回购条款，我没有同意；他们提出在企业重大决策上要有否决权，我只是部分同意。CCAS提出回购条款我并不觉得意外，娃哈哈和达能不就签了回购条款嘛。因为我肯定要上市，如果上市时他给我回购了，我不就没戏了吗？所以他们最后也没“得逞”。
我在2007年意识到，汽车服务市场能够产业化、规模化的业务，一个是俱乐部，一个是汽车租赁，这是最后的两块蛋糕。在我准备开展租车业务之前，我找股东们沟通，CCAS持反对意见，他们是战略投资者，他希望看到UAA朝着和他们业务相近方向发展。租车是好生意，但不是他要的，他希望把中国业务做成他全球业务的一部分。而我考虑的，一个是中国的国情，一个是企业能不能挣到更多的钱。说服他的过程挺费劲的，他希望把租车业务分出来做，不要打着UAA的牌子。我同意了。于是神州租车成立了，和UAA是两个公司。
俱乐部和租车业务就像我手上的两张牌，是合起来打还是分开打呢？我个人觉得合并起来可能性会大一些。如果两个公司合并，C轮融资可能在2008年7月；如果租车业务单独融资，就又是一个A轮。我们正在和几个潜在的投资者谈，我的想法是先看看新投资者的意愿，愿意合就合，愿意分就分，合的话公司作价可以高一些。
上市计划在2012年以前，应该是美国或是中国香港。如果分开上市，租车业务在国内前景更好。
