成功营销小企业贷款 建材企业营销管理成功的第一阶段



突出长板,构建强大的“专有能力”

  在讲叙具体的操作要点之前,我们要建立一个模型,以便于我们更好的理解企业管理能力。我们认为,企业的盈利模式和营销模式是基于企业能力的,而企业能力的来源只能有2种:硬件能力和软件能力。这2种能力的来源是3个要素:队伍建设,组织架构,运营体系。其中,队伍建设相当于企业的硬件,如果企业是一部手机的话,零件的质量好坏是基础,队伍就是企业的零件。而怎样配置这些零件,决定了组合后的效果,同样的电线,灯泡,经过并联设计和串联设计的效果是截然不同的,将人才设置在哪个层级?哪个职能?设计多好的人才?是组织架构解决的问题。最后,为了匹配所选定的组织架构,需要设定相应运营体系,举个例子:如果是集权型的组织,必须匹配长流程,高规范的运营体系,而分权型组织,匹配短流程,强调应变的运营体系。

   

  在第一阶段,适合企业的组织架构是这样的:

  a) 设立防火墙:建立一个初期有效的“通用管理”框架

  构建“专有能力”,首先在组织结构上予以设计,突出重点,保持控制,具体而言,有2大要点:财务垂直化管理,其它职能打包。前者是从战略安全方面考虑的,后者是工作任务的技术特点决定的。

 成功营销小企业贷款 建材企业营销管理成功的第一阶段

  i. 财务垂直化管理

  在企业集中力量发育“专有能力”时,没有太多的束缚,追求“有没有”,不追求“好不好”,以练出专有能力为目标,没有各类的文件,规范,监控。但是,财务是唯一的一根绳子,是战略安全的底线,这个阶段的财务,要做到3点工作:一:财务采用“收支两条线”管理。即销售回款和费用支出“分线”管理。可以有效地控制、甚至杜绝分公司、办事处挪用货款的风险。二:采用“费用分立”的全面预算管理。这样可以明确费用资源的结构,也进一步可以梳理清楚总部和分公司、分支机构费用使用额度,尤其是战略性和战术性业务费用“分立”,可以使总部和分公司、分支机构明确费用使用的权限、额度,并在额度限定范围内,根据市场竞争需要和战术性业务费用资源,灵活决定具体的策略和政策。三:一线财务人员都为总部派驻人员。即行政上、人事上、分配上、考核上财务人员都是对财务体系负责,不对业务负责。

  ii. 将其它职能打包归属于营销中心

  企业除了财务和销售部门外,还有什么职能部门呢?订单,仓库,物流,售后,市场部,行政人事部,工会?统统打包扔进营销中心,有能人坐镇的设立部门,无能人值守的设立组,并入其它部门,组都没有的,单人负责也行,单人都没有,如果可以,不设也罢.很多企业家朋友会说,其实我们也想这么设,就是不太放心。我们认为:在企业的这个阶段,有一个现实就是招不来人才,人才不足!在这个阶段,企业还缺少国内一流公司的光环,薪酬设计通常还不具备优势,即使有高薪,在薪金内部不平衡带来的同事压力加上调配资源靠交情的环境下,外来和尚是面临很大的压力的,最终会水土不服,流失严重。您看,曾国藩,朱元璋的部队在初期时全都是亲朋,乡亲为班底的,这个过程是不可避免的。那么,在这个刚性限制下,您的组织设计当然要是“人耗”低的结构设计,所以这个阶段一定要遵循长板理论,重点打造自己的专长,不要试图样样精通。

  b) 识别关键职能,进行工作分析,设计“短流程,技能集中”的部门分工

  接下来就是如何设计组织了,关键问题是要识别企业的关键职能,我们可以这样来寻找,您的企业靠什么生存?欧普照明做的产品很普通,通用型产品,品类不全,它的回答是靠3000家店中店,他们的店中店实质上是专区的概念,那么,维护管理店中店,不断提升单店销量是公司的关键职能。为此,它配了区域平台,这个平台帮他完成现场促销,路演,小区推广,售后,区域经销商排名,奖励,淘汰机制……4年下来,人员发展到了1500人,总部的表格上很清楚的知道下周有多少场路演,多少次小区推广,并无半点花巧,依靠组织的协同,纪律实现有计划的运作市场,名利双收。欧派橱柜呢,它的回答是专卖店,要开大店,环境能让顾客眩晕的店,所以他的职能围绕此点展开,它在广州挖了很多空间设计的设计总监级的人才,像业务人员一样的驻点,仅福建就有2名这样的人才轮流跑,现场帮助解决任何装修中的问题。按普通的组织设计,我们怎能设计这么大的一个设计部,这么高的预算?(全年过千万)而且,这些人才到了每年10月后,基本是领空响的,因为10月后通常没有新店装修,他们仅作一些象征性的工作。通过这两个例子:您一定明白了什么叫识别关键职能,重点发育功能。那么,只剩下一个问题,其它职能如何协同关键职能,我们实战中总结的办法就是千万不要在这个阶段搞外企的流程管理,我们要搞部门管理,我们的一个客户是这样解决这个问题的:“安排一个头多抓几个职能,我就管好这个头就行”所以,后台除关键职能外,高度集权,这样长流程变成短流程(因为大量环节在一个部门内部解决了)流程管理变成部门管理,很适合企业上手。

  在第一阶段,适合企业的运营体系是这样的:

  1. 评估资源需求与实现资源调拨

  设计好了组织框架,当然要进行资源调配。您必须在这个阶段发挥您企业家的魄力和细心。做出相对大的预算,保障关键项目的质量(建议参考欧派橱柜的案例),同时,细心安排,避免实施过程中的浪费。同时,将人才向关键职能集中,用您的亲情管理聚集人心。

  2. 构建适合明星型工作的4大管理体系(目标责任体系、计划预算体系、绩效管理体系、薪酬激励体系)

  在这个阶段,配套的管理体系也是不一样的,企业界一谈到管理就想起所谓的规范管理,制度管理。那些是适合工兵型工作的,您这个阶段工作是明星型工作,怎么能用那套“洋垃圾式”管理方式呢?在此我们先介绍一下我们公司对工作的3种划分:明星型,护卫型,工兵型。明星型工作重点是求好,比如欧派的专卖店设计,施工效果。分数越高越震撼,效果越好,比如95分能带来1000万,90分只能带来100万,80分同其它品牌没有差别,带来的是负60万,因为这种情况下,装修的钱不叫投资叫浪费。护卫型工作是求不出问题,保下线。比如民航飞机的飞行员,工作是保安全,不会追求更快一点等等,一旦发生事故,非常可怕。还有保镖的工作,目标是保下线——被保护人不受伤,一旦其死亡,损失巨大。工兵型工作是既不会不惜代价追求好,也不会拼命控制风险,这类工作需要持续一致的水准,被各种光环罩者的麦当劳式管理,每一个岗位几乎都是工兵型,他的操作手册比较详细,并不需要太多创造力。

  在这个阶段,您要明确管理对象——您的那个部门的头,给予目标责任——使命感强的目标而非数据式目标;计划预算——阶段性计划,高弹性,充足的预算;绩效管理体系——以信任为前提,以人为认定为方式,而非数据说话,注重隐形进展;薪酬激励——鼓励冒险尝试,没有负激励,而且成功了有大的奖励。

  3. 多点支持下的运作过程

  在这个阶段的工作过程中,关键职能上的员工,特别是那个部门的 “头”,受到的是全公司的非正式支持,一路绿灯,因为在整个公司都知道他是公司成败的关键,是大家“出粮”的源头,关键时刻,老板也会顶上,帮助其过难关,做困难的事情。

  4. 隐性技能正式化,工具化,工作由“明星型”向“工兵型”转型

  在关键部门的进化中,也是逐项修练出关键能力的,比如:管理专卖店可能会有设计,施工,施工资源管控,开业集客,产品组合,日常促销,复合导购,联合推广等数十种技能,每个技能还有数十项子技能,在企业的实际运营中,是逐步完善和滚动发展的,先把这些关键职能中的A类技能演练好,再演练B类,再演练C类,当A类技能演练好后,企业一定要舍得花费时间,反复的推敲总结,将各地的技能提炼,形成操作的文件,保障较高的水准,即麦当劳的工作手册或德国人强调的工序操作步奏,我本人早期曾经在红桃k工作过,您可以想象张贴一张海报在电线杆上的要求有多细吗?足足有2页纸,详尽的要求了胶水的调配比例和规范的涂抹方式以保障黏贴牢固,不会被城管人员轻易撕下,规定张贴的高度,角度,以便行人最容易看到,张贴的时间选择,用来确保可以覆盖竞争对手的海报而防止被覆盖,甚至还有防被晒褪色的技巧,工具携带技巧,被不同部门人员抓获(属于非法张贴广告)的回答技巧等等。然后再配上奖励和处罚措施,这样一来,明星型工作就向工兵型工作转移了,工作得已大规模复制,企业的人才也可以抽出演练下一个技能。

  在第一阶段,适合企业的队伍建设是这样的:

  这个阶段的队伍建设是比较简单的,广招人才,靠亲情凝聚人心,用赛马的方式形成干部队伍,建立创新的文化,勇于承担责任的文化,企业承担试验和摸索的失败成本。  

  

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