爱华网吴瑞林的口气很大。
“我可以自豪地告诉你，侨兴已经把电话机做到淋漓尽致了，全国其它厂商，不管TCL也好、步步高也好，要来竞争不可能。”号称“电话大王”的侨兴2003年电话机突破800万台，销售额达12亿元。
而在多元化的第一个开端—新材料、新能源方面，“我敢说侨兴两年内会惊动科技部！”
2003年11月8日，坐在记者面前的侨兴集团董事长吴瑞林，惠州口音的普通话中不时夹杂着一些拗口的专业术语：稀土钕铁硼、磁性连铀器、ITO靶材……这些就是侨兴在电话机和手机之外寻找的“退路”，投资千万元，由5位教授领衔新材料新能源事业，能有订单的已有两三项。52岁的吴瑞林说，“我要把侨兴带到另外一种高峰。”
但说到手机—去年3月侨兴十周年时斥资3.2亿元收购中电通信（CECT）65%的股份进入手机领域，吴瑞林的声音却缓和下来了。“侨兴今年手机能卖200万部就不错了，在全国的位置最低也没关系，但不是看现在。”
吴瑞林心里不平衡。“核心技术掌握在别人手里我就痛心，我就火。手机芯片成本2.5美金，卖给我们就100。手机这个产品没脾气，我卖2000元/部别人卖1800我就得乖乖的。”吴瑞林非常认同李东生说过的一句话：“什么手机、彩电、空调、冰箱啊，不是人做的生意。”对于任何一家手机厂商来说，“最头痛的就是，我们能做的东西别人也能做。”
而今，侨兴要做新材料、新能源，“到了是人做的生意了。”
手机困境
如果1999年能跟韩国现代合资做CDMA，侨兴手机的故事可能就要改写了，也不至于如此急迫地去做多元化。
但后者转投了南方高科，侨兴2001年3000万美金收购了飞利浦手机在法国的研发中心，直到2002年才通过收购CECT有机会把手机做大。但显然，这时才进入市场的侨兴手机已不可能重演电话机的成功。
不过吴瑞林不认为这是一件“很后悔的事”，“我心里早有所准备。”还在做电话机时，无锡一家公司给侨兴提供的IC芯片质量不过关，吴瑞林就断言：手机更不可能由自己的厂商做出来，摆脱不了被国外控制的局面。
那么为什么要收购CECT呢？吴瑞林算了一笔账：CECT不像有的国有企业那样痼疾很多，没有负债，拥有GSM和CDMA手机牌照，有中国电子信息产业集团的背景，即使2004年手机牌照放开，侨兴认为这一投资还是值得的，预期两年内基本收回投资。他对CECT中高层说，手机虽然是一个很严峻的行业，但是从电话机发家的侨兴有经验。“1994、95年电话机形势大好的时候，不是很多大企业都进来吗，2000年以后还不是都走了吗？”
没想到的是，侨兴这家家族企业遇到了收购之后的管理难题。
侨兴集团的格局是：吴瑞林统领全局，旗下手机、电话机的生产制造和销售分别落在三个儿子身上。中电通信由大儿子吴志阳掌控，二儿子吴志忠负责电话机，三儿子吴志坚经营加利利手机营销公司。
自去年入主以来，前期“CECT在管理上没有跟上侨兴的变化”，一直在人员和产品定位方面进行调整，终因2003年8月CECT前执行总裁薛晨的辞职而告一段落。此前CECT明显走的是高端路线，如采用Palm OS操作系统的treo 180、国内首款Smartphone智能手机Mio 8380等。但在侨兴看来这是不划算的，也无法做大销量。
“出了些乱子”之后，侨兴不得已对CECT全面调整。吴瑞林说，“如果CECT把所有的宝押在8380上，现在绝对卖不了30万部。越高科技越高风险。有些人文化素质高但不务实，CECT大部分的人缺少侨兴的文化。侨兴的文化是什么？务实、严谨。”
侨兴的管理团队学历最高的只是研究生（从联想来的人力资源部经理），但他们有市场经验，能把不恰当的运营提出来，使每个月成本降低50万元。吴瑞林告诫CECT团队，“求大不见得是好事（原计划今年卖300万台），卖200万台就不错了。不考虑做多少，最重要的是考虑明年还能不能活。”打持久战的话，侨兴有大规模采购和市场反应快的优势。
11月5日侨兴召开了小灵通全国经销商大会，正式推出第一款小灵通手机。据称这是“大侨兴”战略的重要一步。
顺便提一句，侨兴也曾经请过职业经理人，但都以失败告终。吴瑞林说，“海尔模式很好，华为模式也很好，可侨兴只能靠侨兴模式：团队决策、家族监督、总经理责任制。”
多元化风险
在吴瑞林的概念中，“大侨兴”必须有很高素质的管理团队，做多元化，“不是就靠倒卖一两个手机电话就能达到。”据透露，侨兴集团已布置了四大产业：除了电话机、手机，还包括新材料、新能源以及教育（与西安电子科技大学合作）。侨兴2000年就投资了1680万做稀土金属。
但首当其冲的还不是产业的前景如何，而是来自儿子们的反对。“他们反对太久了！”吴瑞林叹道。“我做新材料新能源，我这个小孩如果看到有钱赚了，就会说老爸英明；一旦项目没马上赚钱，他肯定反对：我们电话机手机这么有基础了，你去做新材料新能源是不是想把企业搞死啊？”吴瑞林认为，这不是单纯儿子与老爸的问题，夫妻公司、兄弟公司，所有的私营企业都存在这种错综复杂的关系。
别的企业多元化失败的例子吴瑞林看了很多，“它的层次不提高。国有企业层次不提高照样会死。我们家族现在面临着这样一个最大的挑战。如果我顶不住这个风浪，侨兴永远只能做那种不是人做生意的事。”
吴瑞林用心良苦。“小孩总是小孩，他就懂手机电话，以为研究市场很透，他们很有竞争力了。（但没想到）我所做的新材料新能源是为他们做了很多铺垫工作。所有的电话手机都需要通过新材料新能源才能大幅度地降低成本，我50多岁了就是为了解决这些问题才做多元化的。”
好在儿子们还没权力反对，吴瑞林不让他们介入。“他们跟我做手机有经验，问稀土钕铁硼是怎么一回事就不懂了。我们家族的人他有什么本事就发展什么产业，但核心技术的我们要用另外一种文化底子。”专家教授带着项目来到侨兴，每一个项目都是独立的。“这些研究成果在国内独一无二，都还没批量生产，只有些我们才能把核心技术掌握在自己手里。”
2000年侨兴做稀土金属的时候，原材料一吨成本60万可以卖90万，利润不菲。但后来整个稀土行业的价格跌下来了。侨兴用稀土钕铁硼来做磁性连铀器，成本只有150块/套，但国外的卖价是1200块。侨兴已经为远大空调提供了第一批4万多套，目前全国共有6家企业的定单40万套。“我们的钕铁硼部门已经赚钱了。”侨兴还投资200多万做ITO靶材—通过磁控溅射制备导电玻璃可用于平面显示器。
侨兴的多元化需要资本市场的支撑。早在1999年，侨兴就作为中国第一家民营企业登陆美国Nasdaq。此外侨兴还购买了香港主板的国基资讯子公司深圳宝雅，并参股国内A股中讯科技，为集团将来的上市打下伏笔。据称明年CECT，加利利将在境外上市。
不过，吴瑞林称他并不懂股票，“侨兴跌到1块钱我都很少睡不着觉。但我不能买股票，只能卖股票。”
国内同行中，吴瑞林最佩服段永平，“没有什么背景，干不过他，有段时间步步高电话机的销量就比侨兴好。”
