爱华网从90年代开始，越来越多上规模企业的采购部在组织架构上采取了所谓的战略采购模式，即将对外招标谈判签订合同与日常订单跟踪，内部沟通在组织上分开，形成战略采购组与操作采购组，其它的名称对应还有商务组和操作组。我的一个客户向华为学习也把采购部分为专家团与采购组两个部分，分别是专家团负责供应商选择、谈判，以及采购组负责跟踪订单。战略采购组织模式流传最主要的媒介就是管理咨询公司，业内流传比较著名的有罗兰贝格给某公司做的PPT方案，其部分内容如下：
战略采购组织模式：
罗兰贝格文案内容（一）：
“战略采购和操作采购的分开可以更有效地配置管理资源，并使两项功能都能得以高效地发挥。
战略采购和操作采购在一起 (传统的采购组织)的缺点：
1. 法体现采购的80/20原则
2. 缺乏良好的监督机制(组织上的保障)
3. 管理资源得不到优化配置
4. 生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象
5. 分供方优化的工作无法系统地开展
6. 容易陷入日常的业务
7. 采购与技术开发的协调容易出现脱节”
其核心想法一是专业人做专业事，让能谈判的人主管谈判，不再为跟单等琐碎事物耽误时间；二是从组织上监控操守问题，使得同一个供应商有不同的采购员在接触：谈价的和具体下订单的由不同的人负责，这样就可以互相监控。
罗兰贝格文案内容（二）：
“战略采购和操作采购分开
看到这里，相信有很多人已经动心了，确实合乎逻辑的理论加上赏心悦目的文案总是让人难以拒绝，然而使用以后的问题却难以让人忽视。这些实践中的问题往往操作过的人更有体会。本人作为战略采购管理实践者，同时在采购管理咨询中接触到的客户也有用战略采购组织架构的。在此，为避免以实践经验去否定理论的嫌疑，我还是以组织理论来分析一下战略采购组织的问题。
战略采购组织的问题：
从组织机构的三个功能看战略采购组织的问题：
一、专业化，即将组织机构的业务活动分为职能、职业和工作任务。战略采购似乎实现了这个专业化的功能，但由此带来的问题却完全掩盖了专业化的优点：操作组由于没有了谈价权，在紧急采购等方面与供应商的沟通处于劣势，断货率上升。
二、协调，协调是整合的同义词。首先，整合是解决冲突的办法。假设离散的组织要素和利益必然与稀缺的资源、目标、状态和类似的因素互相冲突。因此，必须存在一种整aihuau.com合的机制来确保工作努力的一致性。那些没有取得整合的地方，结果将会是浪费、冲突和较低的效率。将一个完整的采购流程分成两个不同的阶段由不同的岗位操作，将必然导致沟通障碍与冲突。失去谈价权的操作组抱怨及由其带来的与战略组的沟通障碍严重降低了采购部的工作效率。
三、控制，一个控制系统需要两个基本要素：一是力量基础，二是控制机制。采购管理者没有因为战略采购组织的分开而获得更多力量，操守问题也没有因为战略采购组织上的分开而减少，因为虽然同一供应商由不同的采购员接触，但行贿的动机并没有改变，只是行贿比例略有变化。在实践中，采购过程分成两个部分带来的是对外谈判弱势和对内沟通的障碍。其监控功能也值得怀疑。
是到了回归本原的时候了
采购架构成功与否取决于三个因素：一：充分意识到采购的重要性；并将采购部视作企业的重要部门。二：灵活的采购程序，以随时应对情况的变化；还有针对通常情况和各类复杂情况的应变机制。三：称职的具有高度积极性的员工，能成功地综合企业内外各类因素。
其中人的因素占了采购成功因素的一半。曾经有一位汽车业的经理人José Ignacio Lopez，他有异于常人的能力，知道怎样象榨汁机榨汁似的压供货商的价。他离开通用加盟大众汽车后，以个人之力将大众扭亏为盈，从而引起激烈讨论，采购界以他命名了“Lopez效用”。以本人当年在采购部的经验，一个好的采购员抵得上四个一般的采购员的工作量，而且效益更高。
所以，作为采购咨询在给企业做流程时，需从以下三个方面着手：
一、专业性，按能力匹配岗位是采购管理的核心，人的能力是不可能分解复制的，将能力最强的采购放在最难做的岗位才是最有效的用人之道。
二、操守问题只有通过信息对称解决，而不能通过分解同一个岗位的工作来制造更多成本。信息对称在现实中很难达到，但让采购管理者掌握优势市场信息，从而解决操守问题已经可以通过互联网技术得到解决，如：上海求势公司开发的求势网。
三、最好的沟通是不需要沟通。采购员往往用一大半精力用在内部跨部门沟通上，有沟通就有成本，有障碍，有纠纷，有误解，最好的沟通就是不需要沟通。要做到不需要沟通就是信息通过互联网技术共享，既要共享市场信息：价格、供应商信息等，也要共享技术信息。
一般采购咨询借鉴了其它项目管理咨询的方法论，强调用科学还原法，把一件事情进行分解，然后再整合。而采购作为复杂的商务活动，分解、还原带来的只能是更加混乱。战略采购组织模式就是在这种思路下诞生的漂亮怪胎。采购组织是到了从所谓战略采购组织模式回归本原的时候了，即一要相信人能力差异给采购效益带来的差异是巨大的，二要权力下放提高反应速度，相信信任就是速度。最后通过最新技术让信息上传到采购管理者手里，让管理权与信息权相对应，这样采购管理者才能全面掌控局面，避免了每天盲目签字的尴尬。
