爱华网中外隐形冠军在许多方面显然有着明显的差别，一眼看去，两者在成长期和质量方面就存在巨大差异：发达国家的隐形冠军中，百年老店比比皆是，而中国的隐形冠军绝大部分还处于发育期；同为隐形冠军，金牌的含金量也相差极大，发达国家的隐形冠军不仅占据着许多高端产品市场，更是这些产品的标准制定者。相比之下，中国的隐形冠军们所抢占的大多是低端市场，而且一个普遍的现象是，产品越低端，市场占有率越大。但这些显而易见的差异并不是最重要的。成长需要时间，只要保持健康的发展势头，中国的隐形冠军同样可以成为百年老店，也同样可以抢占高端市场。
记者在对中国的隐形冠军的采访和观察中，发现的一个最严重问题是：许多符合隐形冠军标准的中国企业，在市场战略方面与国家的隐形冠军大相径庭，多元化发展成为相当普遍的现象。这甚至可能是中外隐形冠军最大的差别。
国外绝大多数成功的隐形冠军都有一个共同特点：能抵制多种多元化的诱惑，而且只有那些只管自己专业生产某种产品的隐形冠军公司才会事业有成。相当一部分这类公司的领导人是追求单一生产的工作狂，他们有能力把他们的一生都投身于所追求的市场焦点。但是，中国的许多隐形冠军目前还经受不起多元化的诱惑。
无法拒绝的诱惑
经济学博士董纪友刚从浙江舜宇集团跳槽到浙江大丰影视设备公司，就惊奇地发现位于宁波余姚的两家“隐形冠军”公司的共性：都无法克制多元化的冲动。
大丰生产的大型活动看台在国内已经占有95%的市场份额，机械舞台、公共座椅的国内市场占有率也遥遥领先。即使这样，大丰还是选择多元化道路，进入了房地产业，并将房地产定位为企业支柱产业。
董纪友过去效力的舜宇集团的专业是生产光学镜头，一度在国内外市场上业绩相当不俗。兼做工业陶瓷后，“管理和技术都跟不上，都死掉了。”
和舜宇不同，万丰奥特的多元化结出的是甜果，至少目前看是这样。万丰奥特今年上了皮卡车项目，在业绩不俗后又迅速上了SUV越野车项目。
和万丰奥特一样，天乐集团与杭州飞鹰赛艇公司也是向自己主营业务的近端市场迈出多元化步伐。尽管结局到底如何目前尚不得知，但多元化决策已经完成。在将于年底完工的天乐工业园里，相当部分是留给控制电路主板和汽车DVD的。前者是天乐与杭州数码合作生产汽车用液晶显示器的一部分，后者是天乐与香港某公司合作的。这是天乐在专业化20多年后的多元化。天乐的打算是，到2007年，销售收入达到10亿元，其中，扬声器配件收入不低于二分之一。飞鹰公司的深水网箱项目，已经通过国家有关部门项目验收，一俟在富阳工业区的新厂区完工，该项目就会投产。
和万丰奥特、天乐、飞鹰不一样，在多元化的路上走得更远的是三花集团：房地产和信息光电，两个与制冷件没有任何关联的产业。
按照《隐形冠军》一书作者西蒙的观点，这些中国隐形冠军的多元化情结是非常危险的。他发现，隐形冠军市场战略是高度专一，市场定位和产品范围都是向深度进军，而不是广度发展，隐形冠军公司一旦选择了某一产品的市场，它们就会高度地依赖这一市场。就和重新定义基本技术一样，很少会发生对市场进行重新定位的事情。在书中，他引述生产全自动卫生洁具的克林—康塞珀特公司的话：“卫生时代刚刚开始。我们是卫生洁具专业生产厂家。我们把所有的精力和力量都投入到了这个领域。我们不希望成为一个面面俱到、每一个领域都干一点的机构，我们只希望干一件事，而且必须干好。我们除了生产卫生洁具外，别的什么都不生产。我们就只做卫生洁具。”
这些话经典地反映了隐形冠军态度：我们高度专业；我们只干我们能干的事；我们只搞利基市场；我们只讲深度开发，不讲广度进军；我们只管自己，不管他人；我们不搞多种经营。
国情差异还是
观念差距？
董纪友博士对多元化持怀疑态度：“你说多元化企业成功的有几家？目前很多企业家还存在去热门领域里插足的冲动。多元化赚点钱是可能的，但是你不一定做得长，走得远，因为你不精。我看过一份资料，世界上排名最前面的企业中只有一家是多元化的，就是通用电气，其它像因特尔、微软都是高度专业化的。我以前所在的舜宇就有过惨痛的教训。”
但隐形冠军企业老板们不认同董博士这一套。
三花集团董事长张道才直言：“我的资金闲置是一种浪费。”此外，张还提出一个理论：经营多元化，生产专业化。听了他的分析，你可能继续摇头，但你真的不能否认其中的理性。
张道才不想再维持几十亿元的企业规模了；天乐也不满足于目前5亿元的规模；大丰做梦都想着2008年奥运会场馆座椅、看台的投标工作，天天喊着“明年就是送也要把座椅送到雅典去。”在本次采访的隐形冠军公司中，为做大规模而多元化，是个硬道理。隐约之中，部分隐形冠军公司也流露出，做大规模与地方经济发展有直接关系。
万丰奥特董事长陈爱莲正在读EMBA，对多元化利弊应该有清楚的理论高度认识。具有反讽意味的是，她不仅是多元化实践者，更是鼓吹者：“资本主义国家市场很成熟规范，隔行如隔山。发展中国家不一样，只要产品有生命力，就可以去尝试。”
虽然不认同多元化，但对隐形冠军们的选择，董纪友认为也有其现实合理性：“我们的企业发展历史比较短，还处于选择期，市场的短期利益还存在。当市场高度市场化专业化以后，这种情况不会再发生。”
国情的差异固然存在，但中国隐形冠军的上述观点表现出的，可能是自身的不成熟和对市场竞争惨烈程度的认识不足。在中国的隐形冠军正冒着多元化的风险时，国外的隐形冠军却冒着另一种相反的风险：狭窄市场定位和单一产品市场。他们不仅不敢多元化，而且千方百计使自己专业再专业。
首创布郎塔水过滤器的海因茨·汉克默说：“我们的竞争对手之一莱夫赫特公司生产一千多种产品，其中之一就是水过滤器，它可不是我们的对手，因为我们只生产过滤器，甚至美国最大的咖啡生产厂家科菲先生公司企图击败我们，结果也失败了。那些生产许多不同产品的家伙对我们来说形不成威胁，因为我们把所有精力都集中在生产一种产品上。”
西蒙在对隐形冠军的市场战略做最后的总结时说：“绝大多数的隐形冠军对它们应该生产什么产品，不应该生产什么产品了如指掌，要做到这一点的最大难处是就要能够抵御时时刻刻都有可能出现的各种副产品的诱惑，真实的隐形冠军绝对能够抵御这种诱惑。”
他甚至说了一句很极端的话说明专家往往击败杂家：“过分市场焦点化的危险看起来并不比四面出击全面开花的问题更为严重。”
每个中国隐形冠军都应听懂这句话，即使你不同意。
