爱华网由于越来越激烈的竞争环境和资本市场的全球化，投资者对企业在股东价值回报的创造上施加了巨大的压力。在北美、欧洲和日本的许多公司里，创造最大化的股东价值已经变成了一个必须和不可逃避的任务。寻求商业的真正价值在今天复杂的商业环境下具有很大的挑战性。保护投资者的利益，确保商业地位的稳固，给予了价值管理越来越多的重要性和应用性。因此，在过去的20年里，我们已经看到使用价值管理作为管理流程和体系核心的企业迅猛发展。价值管理已经成了全球最热门的管理方法之一。
那么究竟什么是价值管理（Value-Based Management）？其根本理念非常简单，即它认为一个业务只有在它的回报超过它的资本成本时才创造了价值。对一个公司来说，收益率的真实衡量指标是扣除了资本使用成本后的净利润，这个指标通常被叫做经济利润（Economic Profit）。就像著名的管理学家彼得·德鲁克（Peter Drucker）说的那样“……除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的……到挣足它的资金成本以前，企业没有创建价值，是在摧毁价值。”
举例来说，1988年《商业周刊》上登出了市值前1000家公司的排名。通用汽车和默克制药分别以250多亿美元的市值排在了第六位和第七位。然而，如果用价值创造的观点来分析就会发现，通用汽车投入了450亿美元的资本，而默克制药投入的资本只有50亿。换句话说，虽然两家公司的市值都是250亿，但是实际上通用汽车损失了200亿美元的股东财富，而默克制药则创造了200亿美元的股东价值。这也与当时的实际情况非常符合，因为80年代时，通用汽车表现不佳，不断裁员，利润和市场占有率也节节下滑。而默克则刚刚相反，不断研发出新药、发现市场。
朗讯的例子也同样说明了这个问题。朗讯科技（Lucent Technologies）在1999年度是美国市值最高的企业之一，资本市场对其发展前景极为乐观，朗讯为满足市场期望，制定了巨额销售增长目标。为了达到销售目标，销售部门向许多中小型通讯创业企业进行了大量的赊账销售和所谓“供应商融资”（Vendor Financing），随着通讯服务市场饱和，竞争日趋剧烈，大批中小通讯企业无力偿还债务。朗讯应收账款四个月内增加了350%，坏账大幅上升，库存猛增，公司2000年度出现巨额亏损。朗讯股价从最高峰每股185美元跌至最低时每股十余元。公司陷入严重困境，成为阿尔卡特公司收购的对象。
事实证明，传统的财务衡量指标，例如利润、收入、每股收益等在很多时候并不能真正反应公司的价值创造情况。在很多情况下，公司的销售收入和净利润在不断增长，但是经济利润却在减少，换句话说，公司的价值在不断地被摧毁。去年的安然破产事件可以说是对这一论点的最佳解释。从安然的财务报表分析，它从1996年开始净利润和每股收益都在上升，而如果从价值管理角度分析可以发现它的经济利润却在剧烈下降。安然公司为了在日益激烈的竞争中获得持续增长，依靠欺诈性的会计操纵和大量投资于低回报率的项目来获得利润和每股收益的增长。但其经济利润的表现为后来安然的溃灭已经发出了强烈信号。
但是，价值管理决不仅仅只是计算数字而已，经过几十年的发展，价值管理将这个基于经济利润的理念扩展到公司的战略制定和日常的运营决策中。具体来说价值管理是一套以经济利润为分析指标包含了公司战略制定，组织架构和管理流程的完整的战略性管理体系。价值管理的根本目标是最大化长期股东价值创造。
价值管理的过去和现在
与其他现代管理工具一样，价值管理在80年代起源于北美和英国的一些管理先驱公司，包括可口可乐和Lloyds Tsb银行。英国的Lloyds Tsb（劳合）银行自1983年至1991年，通过实施价值管理的变革，剥离不良资产，收缩业务重点，银行的市值总额增长了40倍，股票价格连续15年每3年翻一倍。
在90年代中期，价值管理延伸到了欧洲大陆，到90年代后期，在亚洲的一些发达国家和地区（日本，新加坡，香港）开始出现使用价值管理的公司。目前，价值管理已经被全球各个行业的众多公司所采用－包括可口可乐、通用电气、西门子、Lloyds TSB、AT&T、索尼、莫克制药、汇丰银行等，其中还有很多国有控股的企业同样非常青睐使用价值管理，例如美国邮政局、新西兰电信、新加坡政府等。通过长时间的贯彻和实施价值管理体系，许多企业都取得了显著的运营提高和价值回报。
可口可乐公司一直处于全球饮料行业第一名的位置，但是在1983年决定引入价值管理前，公司的表现明显较为平庸。然而，到1994年可口可乐公司已经成为世界上首屈一指的价值创造者。到1996年末，可口可乐已经为股东创造了1250亿美元的价值。作为最早采用价值管理的公司之一，价值管理贯穿于公司的整个运营、决策和流程管理中。同时公司从高管层到前线工人的奖金激励都与价值创造的业绩衡量指标挂钩。价值管理的推崇者和先驱者、可口可乐历史上最伟大的首席执行官Roberto Goizueta曾说：“我们非常高兴成为第一批采用价值管理的公司。给了我们一个有用的工具，以便更好地管理每一个经营单位的业务；也给了我们一个可靠的原则，以便指导人们每天的行为。”
通用电气公司也是价值管理的成功实施者。他们称自己是价值驱动型公司，“由价值领导、由价值计划、并由价值控制。”通用电气使用经济利润作为财务考核指标，开发了独特的六西格玛体系来控制质量，并且不断缩减成本，达到了公司的不断价值增长。事实证明GE创造的财富比其它任何企业都要多。至2001年10月末，GE的总市值比总账面价值高出3120亿美元。GE的前CEO杰克·韦尔奇曾说：“我们不是由数字而是由价值来领导的，我们已经将这一理念根植入我们的日常行为中。如果价值是好的，那么结果也会是好的……”
西门子集团采用价值管理的最初意图是创造一种公司统一的交流语言和文化。随后渐渐将基于价值的业绩考核制度从上到下地引入公司，并与激励制度挂钩。同时使用平衡计分卡将公司的活动分为四类：财务绩效、客户满意度、内部沟通及学习和增长。并用经济利润作为财务绩效的唯一考核指标。公司在1998年宣布使用价值管理体系后，引起了资本市场的良好反应，股票价格持续上升。采用价值管理一年后，公司宣布销售收入上涨14%，净收入上升37%，而企业的现金流量更是在加大了投资力度的情况下四年来首次呈现正值。西门子公司的CFO克里斯汀·韦勒范·阿拉费说：“企业的这些变化很大程度上要归功于我们前年应用的价值管理体系。”
价值管理对中国企业的三个意义
一、价值管理引导中国企业关注股东价值创造
从历史角度看，中国传统大型国有企业的文化通常是中央集权制的由上到下的管理方式，由于长期的所有者职能薄弱，国有企业对资本的成本没有概念，大多数国有企业忽视国有资本的成本，所追求的目标也不是国有资本的回报最大化，缺少一套行之有效的经营责任考核和追究制度，致使企业领导人往往追求规模经营，盲目投资，形成缺乏资产汇报硬约束，回报率低下的状况。譬如企业常常使用规模、产能、就业等指标来衡量业绩，而同时这些大型国有企业占用了大量资产，往往牵涉了价值链上的许多公司没有特别优势的环节。
中国正处于向竞争性的市场经济转型阶段，市场经济将驱动中国企业不可避免的更关注市场、消费者和股东价值回报。特别是在中国加入WTO后，竞争进一步加强，企业更深的卷入全球竞争环境中。一方面，外国企业正虎视眈眈想从全球最大的市场中分一杯羹。国内企业必须做好准备，迎接挑战。另一方面，全球一体化也为中国企业提供了参与全球商品和资本市场竞争的机会。在金融电信行业能源行业等的经验越来越体现中国企业参与全球竞争越来越需要进入国际资本市场，不断获得必要的资金支持未来战略的发展及全球化目标的实现。为此中国企业就必须关注为股东创造价值，因为资本的选择性变得越来越大，而价值创造和股东回报的大小决定了资本的去向。
二、价值管理有利于中国企业建立良好的治理机制
价值管理还有利于培养中国公司建立良好的治理机制、形成资本纪律，这对提升中国企业竞争力及成为世界级企业具有长远影响。
为了在竞争性的环境中取得成功，中国企业在许多方面都需要提高，并且应该与国际同行业标准相比较。这些关键领域包括战略规划，公司治理，管理流程，资源配置，考核激励等方面。中国企业需要学习、试验和在公司内全面实施先进的管理工具。虽然一些大型的中国公司正在由他们自己或请外部咨询公司尝试使用许多先进的西方管理工具，但是始终在管理体系上缺乏焦点，没有明确的目标。而以持续创造最大化股东价值为目标的价值管理可以成为公司管理流程和体系的中心部分。另一方面，对刚从计划经济转型过来的中国企业来说，更困难的挑战是改变公司的“软件”环境，例如，文化，观念和组织程序等，这些必须伴随着新方法和工具的实施以及不断的教育和培训来改变。再一次的，价值管理可以在改变中国公司文化上扮演一个重要角色。同时价值管理也将帮助中国企业加强与国际资本市场的交流，以获得投资者的认同和回应。
三、价值管理为企业走出困境指引方向
相比较而言，中国的私营企业比国营企业更具有活力。他们更由市场驱动，在决策制定上更具有灵活性和敏捷性，同时由于提供了更有竞争力的薪酬，他们拥有更好的人员配置。但是，过去几年来我们看到了太多迅速成长的大型私营企业突然间就陷入了困境。悲剧的产生与这些企业盲目扩张，没有资本纪律，只注重规模扩张而没有考虑真正的价值创造以及战略的缺乏和薄弱的内部管理、控制体系是分不开的。而价值管理恰恰在这些方面具有独特的作用。
