爱华网价值管理体系实际上是以分析公司的经济利润指标入手，具体提出如何使公司内部各级管理层的管理理念、管理方法、管理行为、管理决策致力于股东价值最大化的管理机制，价值管理体系是紧紧围绕价值管理的六个核心环节：
价值管理究竟如何在企业内部实施呢？通过对可口可乐、西门子、劳合银行（Lloyds TSB）等有代表性的价值管理公司的实施经验分析表明，价值管理实施是围绕六个核心环节(公司战略及目标，资源配制、投资管理与计划预算、业绩衡量体系、激励体系、投资者关系管理、变革管理)的一整套管理体系。它在企业中的运用包括以下几个重要形式。
1．在公司高层的运用
公司高管层理解和接受价值管理理念是价值管理实施最重要的第一步。通常采用的方法是对公司的业务进行价值诊断。在传统会计利润指标下大多数公司都在盈利。但是，在经济利润分析体系下，许多公司实际上是在损害股东财富，因为所得利润是小于全部资本成本的。通过价值诊断公司管理层可以更好的理解经济利润指标与传统的会计利润指标的区别。价值诊断内容包括对公司本身历年的业绩进行价值分析、与国内外行业目标公司的对比分析、股东价值创造一致性指数分析。
历年业绩价值分析：通过实施价值诊断，公司高层可以真正了解整个公司及各事业部的真实价值创造情况。甚至可以更详细的了解各下属公司、不同产品、不同客户、价值链上不同环节的价值创造情况，这样可以对公司的各种决策制定、目标设定、资源配置提供支持。
行业价值对比：价值诊断还有利于了解公司在行业中的真实竞争状况，通过与行业中不同公司进行的价值创造能力对比和基准分析，了解公司价值创造的优势和劣势所在，为制定正确的价值战略提供信息。
举例说明，我们为上海某控股集团公司进行的价值诊断。通过对该公司的价值诊断我们会发现与传统的收入、利润等衡量指标完全不同的结果。结果如下图：
按净利润结果看，该集团亏损的公司仅有6家，大多数公司都是盈利的。但是当用经济利润（EP）来衡量时，该控股集团下属29家公司只有4家经济利润结果为正。进一步对该集团公司所选定的未来准备重点发展的12大企业集团公司的价值创造能力发现，12大企业集团创造的经济利润之间存在巨大差异（见右图）。有些公司占用了集团非常大的资本，但是却在损毁价值，有些公司虽然所占资本很少，却能为集团创造价值。
股东价值创造一致性指数分析（SAI）：除了对公司进行定量的价值诊断分析发现公司的哪些业务在创造价值，哪些业务在毁灭价值以及更好地衡量不同业务的价值创造效率外，实施价值管理的公司同时也非常注重用股东价值创造一性性指数（SAI）对公司内部管理影响股东价值创造关键涉及的五个方面进行定性分析。
五个方面包括的内容如下：
* 领导力—企业高级管理层如何建立
为股东创造价值的工作理念
* 激励—薪酬制度如何联系股东价值创造
* 管理报告制度—信息是如何提供的，
以支持正确的决策
* 决策—计划流程是如何构建的，
以支持正确的决策
* 组织和文化—股东价值创造是如何
融入组织文化中的
2．发现并实施全面价值提升策略
对公司进行价值诊断的目的不光是为了了解各部门各业务线的价值创造情况，最重要的是公司需要通过价值诊断发现影响价值创造的关键价值驱动杠杆，并通过制定正确的价值提升策略来改善和提高这些驱动杠杆。根本性的价值提升策略可以从四个方面实现（见上图）：
1）有机增长，提升现有资产的赢利能力。
通过分析影响价值的主要驱动杠杆，并通过改善这些价值驱动要素来提高经营业绩。公司管理层需要拓宽提高经营效率的途径。经营成本的节约和利润率的提高只是提高经营效率的一个途径，经营效率的提高还可以通过加速资本周转、提高资本的使用效率得到。因此，管理层和员工应当从战略的意义上拓宽思路并能够做出轻重、利弊和缓急的权衡。
2）投资增长：投资于产生正EVA的项目上来获取更多的价值增长。
变革公司的发展模式，将原有资源投入型的粗放发展模式，转到重效率的价值发展模式。公司管理层需要意识到资本的投入是需要付费的，即需要回报的，因此，需要衡量和管理资本投入的回报，在公司上下建立起资本纪律（Capital Discipline）。并通过投资于产生正经济利润的项目上来获取更多的价值增长。
3）管理资产：通过分析价值创造情况，正确处置损毁价值的资产。
公司可以通过分析不同业务部门和业务线的价值创造情况来管理资产，对于持续损毁公司价值并且未来没有明显增长趋势的资产要进行正确的处置。
4）财务策略的调整。
可以通过调整公司的财务策略和财务杠杆，通过降低资本成本率来提高价值创造。也可以考虑股票回购等提高股东回报。
价值管理驱动加拿大莫氏Molson股价上涨
加拿大莫氏啤酒Molson在数十年股价萎靡不振之后，于1999年5月开始实行价值管理体系，此后其股价相对于加拿大TSE300股票指数有了较高的增幅（见下图）。
1999年5月莫氏啤酒通过实施价值管理把经营的重点转向提高股东价值，并采取了一系列提高公司价值的行动。
出售：重新配置资源到啤酒的生产和经营上
——2000年6月，宣布出售Montreal Canadiens曲棍球队;
提高：提高资本利用水平和营运效率
——2000年6月，宣布关闭在安大略的一个啤酒厂，并与供应商签订长期生产供应合同;
增长：降低成本，提高利润，增强未来增长能力
——2000年10月，宣布购入一个美国品牌，增强莫氏的产品组合;
——2000年12月，宣布兼并巴西的Bavaria啤酒，使莫氏啤酒的盈利能力增长了12.3%;
通过一系列的价值提升行动，莫氏啤酒改善了自己的经营业绩，同时增强了投资者的信心，最终趋势股价不断上涨。
3．价值管理在公司的战略规划和计划预算中的运用
公司的战略规划、计划预算是公司决策的关键环节，这些环节对公司的未来价值创造具有重大的影响。因此，成功实施价值管理的公司非常注重将价值管理应用到这些决策环节中。在现实中，典型的情况是公司的战略规划往往与年度经营计划脱节、经营计划又往往与预算脱节、这些环节又与业绩考核不一致。我们发现实施价值管理的众多公司其战略规划和经营计划、预算是密不可分的整体。同时又通过平衡记分卡促使形成战略与实施相匹配的管理机制。
下面这个案例可能最好说明了以价值为基础的战略制定的重要性。一家全球汽车供应商在1990年时为了实现持续增长决定改变公司的战略方向。公司本来在原始设备（OE）部分非常成功，主要提供给前3大汽车装配商，这使他们成为全球首选的配件供应商。公司非常满意他们作为一个优秀制造商的名声，并且成功的在一些工厂实施了精益生产方式。然而，普遍的认识认为汽车的售后市场部分的利润率比汽车配件的制造要高得多，通常可以达到10%－20%。常识也认为零售业务的周转比制造快。公司决定将未来业务重心放在汽车配件零售业务部分。但实际上当以价值创造为基础进行分析时会发现，配件零售业务虽然利润率较高，但是在建立销售渠道时要占用大量资本，并且相应的存货、应收账款将大大提高，也就是说资本周转率将会受到很大的影响，最终导致经济利润受到很大影响。因此，几年以后，这家公司的全球汽车配件零售战略最终失败了，公司管理层也全部被更换。
因此，在制定公司的未来增长战略规划和投资计划时，除了要关注业务的利润率外，资本的占用和周转也是非常重要的，需要衡量和管理资本的投入，在公司上下建立起资本纪律，否则公司就可能遭到巨大的损失。价值管理机制成为有效资本纪律避免盲目扩张。
为了最大化股东价值，公司战略规划过程本身必须以价值为导向。战略规划的目标是设计、选择和实施价值最大化战略。
传统的计划预算常常与战略规划和年度计划脱钩，并且企业的目标没有与价值衡量紧密联系，公司在提高收入、利润等指标的同时却在损毁公司价值。基于价值创造的计划预算管理方法将价值为本的目标设立和规划融入企业年度计划和预算流程（见下图）：
基于价值创造的计划预算管理方法最根本点是以价值增长为首要目标，并且战略规划与计划预算挂钩；以价值为基础的计划预算流程的关键步骤包括：
1. 建立价值为本的全面目标
2. 检视企业业务组合，为不同的经营中心设立合适价值目标
3. 进行符合价值目标的战略规划和财务预测
4. 通过经济利润驱动要素分析确证这些规划和预测的合理性
5. 评估目标时间跨度末期各经营中心和企业整体的价值
6. 对内部经济利润预测/估值和市场隐含经济利润增长/估值进行比较（必要时重复步骤2和步骤3）
7. 在企业整体和各个经营中心层面就价值目标进行沟通
8. 通过价值报告及经济利润驱动要素报告监督业绩及计划执行情况
在此我们通过对业务组合检视及资源配置这一环节来说明价值管理方法的应用。
业务组合的分析及合理分配资源是公司计划预算环节的一个重要目标。价值管理试图在这个环节确定以价值为基础进行资源分配，通过不同的组合决策分析，制定出合理分配资源的战略决策，并将资源配置在能创造价值的业务单元。在基于价值管理的业务组合管理中，出售、改善、增长战略选择必须反映每个业务在增长价值—回报矩阵中的位置，并与适合的战略和公司相关资源和能力结合。根据公司不同业务的业务特点确定不同发展模式，提出不同的价值增长策略。比如，对于现金流和经济利润的提供者，但其未来增长性小的业务，提高现有资产使用效率是关键；对于经济贡献为负值，但未来发展潜能巨大的业务，公司可以将其看作成一项战略性的投资，权衡好长期和短期的利益。例如下图中：
对于CAP、CYL等业务来说，需要考虑的是这些业务是否还有必要继续经营，或者准备出售、清算。对于RM，HMW等业务应该继续加大投资，保持赢利性增长。对INF，HTT来说应该考虑是否可以发现改进的方法以提高回报率。
4．实施以价值为基础的业绩考核及激励体系
实施价值管理、实现业绩大幅提升以及在资本市场优秀表现的公司成功的另一个要素是：建立和实施与股东价值紧密挂钩的业绩考核与激励体系。
在现实中，很多公司都使用平衡计分卡（BSC）和关键业绩指标体系（KPI）作为考核方法，但是没有以价值创造为核心。公司往往制定了一大堆指标，通过不同的权重分配来考核业绩，考核体系常常重点不突出，指标之间互相矛盾，并容易导致局部利益与整体利益的冲突，而且无法与激励体系挂钩。价值管理的业绩考核体系建立在经济利润的基础之上，关注价值创造，导向明确，简捷实用。对于不同的业务单元和职能部门建立以价值为中心的平衡计分卡，实现战略与运营的集成。系统简洁、整体性强，有效平衡财务和非财务指标并且业绩衡量体系与激励体系直接挂钩。
基于价值创造的业绩衡量体系—EVA平衡计分卡的设计原则首先需要考虑公司的未来战略以及业务模型的转变要求；其次要考虑各业务的关键价值驱动要素；第三要考虑将价值创造的责任落实到价值链的各个环节中。
EVA平衡计分卡主要有两个方面的应用。第一，推进公司整体和各个核心业务单元的战略实施、战略推进；第二，衡量不同管理层的业绩。当EVA平衡计分卡体系与激励体系挂钩时，应该根据公司自上而下的管理级别和岗位的不同所考核的参数和权重明显不同。对公司高层主要考核的是价值创造结果，并且通过引入奖金库的方法鼓励中长期业绩与奖金挂钩；而对于中层和其他人员考核注重过程指标（平衡计分卡示意图见左页图）。
基于价值管理的考核体系必须与激励体系挂钩。有效的激励机制能支持企业战略，创造绩效文化，引导经理人和员工的正确行为，并能合理地统一经理人和股东之间的利益，平衡成本的付出和人才流失的风险。传统的激励机制通常存在许多弊病，以下是一个传统的奖金方案：
传统的奖金激励体系存在的典型问题
1) 未能结合企业发展战略。企业通常根据年度预算利润完成情况发放奖金。这种方法通常鼓励管理者设立保守、容易完成的利润目标以获得奖金。这还容易导致下属管理者与上级讨价还价，它还会使管理者急于追求短期成果而不能充分重视企业长期发展，也不愿意在3－5年内能获得更大回报的项目上投资。
2) 没有选择正确的衡量指标。传统的奖金激励体系通常以企业规模，会计利润或净资产回报为业绩考核指标，这会导致公司管理人员做出损害价值的决策。因为只要投入大量资金，就可以操纵会计利润或销售额。如果投入资本的回报未能超出资本成本，即使会计利润增加，其实也损毁了公司价值。
3) 激励和惩罚力度不足。传统的激励体系通常设置上下限，在业绩好时奖励有限，业绩差时惩罚不足。
基于价值的激励机制提倡采用以下奖金模型：
基于价值的奖金激励体系设计原则和特点：
1) 统一性。基于价值的奖金激励体系使管理者和员工所获得的激励报酬与他们为股东所创造的财富紧密相连。它引导管理层和员工能够像股东那样思考和做事，并且在为股东创造价值的同时增加自己的回报。
2) 改善性。奖金方案的基础不应该是经济利润的绝对值，而应该是经济利润的改善。例如一家当前经济利润为负的企业如果能减少负值，那么这与企业进一步提高正值一样能有效提高业绩、创造价值。以业绩的改善为标准来进行激励使所有的管理者站在了同一起跑线上，有利于吸引有才能的管理者和员工进行问题产业的转型和重组。
3) 集中性。激励体系必须建立于对整体业绩的综合评估上而不是一组分散的指标。许多企业在奖金计划中考虑采用许多衡量标准，而这些标准可能本身就是矛盾的，而且重点不突出，导致管理者无所适从，不知道究竟应该提高哪一个指标。
4) 上不封顶。价值创造为基础的奖金方案没有上下限设置，经营者为股东创造了多少额外价值就可以得到相应奖励。超额越多，奖励越多；而奖励越多，经营者创造超额经济利润的动力则越大。这样一个分配机制既考虑到了考核目标设定的科学、合理，又保障了经营者利益和股东利益挂钩。
5) 关注长期业绩改善与人才留用。以价值为基础的奖金方案另一个特点是“奖金库”的设置。奖金库中留置了部分超额经济利润奖金：只有经济利润在未来数年内维持原有增长水平，这些奖金才发还给经营者。如果经济利润下降了，滚入下一年度的奖金就会被取消，这就像当企业业绩滑坡时，股价会下跌一样。奖金库使经营者承担奖金被取消的风险，能鼓励他们做有利于企业长期发展的决策，并谨慎地权衡收益与风险，从而有效地打破了短期行为，保障了业绩的可持续性和薪酬机制的稳定性。同时奖金库的设置可以在市场循环的时候留住好的员工，同时使付出的奖金在市场循环的情况下保持一定的稳定性。
总结
本文旨在提高中国企业对价值管理的认识。勿庸置疑，价值管理一定要适应当地的文化、企业的实际状况及法律监管等需要。但同时我们更想指出的是，价值管理也会改变当地的运营环境，包括公司内部不同业务部门之间的信息沟通。展望未来，我们相信价值管理将被中国的企业广泛的接受，随着国外投资者对中国市场信心的增加，将有更多的稀缺资源投入到能为股东创造价值的公司中去。从长期来看，注重价值管理的公司会越来越富有竞争力。
