爱华网2003年，是郭钧进入房地产业的第13个年头。此时，他已挥别万科、华远、华润三个时代，步入中体奥林匹克花园管理有限公司，担任总裁。
《中国企业家》：万科，还有华远、华润，乃至中体奥林匹克，都是有名的房地产企业，能否比较一下他们各自的优势？
郭钧：以我曾经任职的这几家公司来说，万科的管理能力很强，可能开始的时候钱少，地也少。但这样公司也能迅速发展，万科就是在钱少地少的情况下使自己壮大起来。
华远的优势是土地储备多，缺少管理资源，资金尚可。但是它是北京市西城区属的房地产公司，承担着区政府招商引资的工具的职能，企业属性很不强。1999年华远市场转型的时候，有地又有钱，但销售额非常低，因为管理资源枯竭了。这样公司就非常危险了。
华润置地的管理资源一般，土地资源也不强。但是它有资本市场上的强大的资源支撑。它进入华远之后，就是通过资本来组合。可以用资本买地，可以请职业经理人进来加强管理。
现在所在的中体奥林匹克这家公司，它的土地资源和资本也不很强大，但是有很好的品牌资源。中体奥林匹克花园管理有限公司是为实施全国奥林匹克花园连锁开发战略而成立的专业机构。这是利用体育资源的延伸，并通过这个品牌去整合其他资源。
《中国企业家》：土地在房地产开发的全过程中，是非常重要的一环。那么，以您的经验，不同所有制的房地产企业获得土地的方式是否有什么区别？是不是有些公司可以以划拨的方式拿到地？而有的企业只能通过拍卖的方式拿地？
郭钧：在符合商业规范的范围内，拿地的机制上不会有任何差异。我想，拿地的主要差异还在于经营者的眼光。现在获得土地主要有划拨、协议和拍卖三种方式。
确实有一些企业会比较便利地以协议的方式拿到土地。如果一定这样区分地来看，从所有制来讲，越是地方国有企业，越容易拿到划拨土地，比如危改、旧城改造的项目；越是中央国有企业，越容易拿到协议的土地。至于拍卖，在民营企业在进入房地产业的初期阶段，比较多地采用这个方式。这是我进行的分析，并不是必然的。在华润置地和天津万科，在我手上处理的数百万平米土地，主要是通过协议方式完成的。
《中国企业家》：您认为未来中国房地产企业大致会有一个什么样的走向？
郭钧：越来越需要能够强有力整合资本、土地、管理这三种资源的公司，而且这些资源会集中在少数公司手里，更有效率地由少数公司完成。因为不可能每家公司都能把这三种资源整合得那么好。并且，我们可以看到，这些公司不一定以土地买卖的方式来合作，而是可以用公司制度的方法来进行资源整合。你在管理上强，我在资本上强，我在土地上强，这样大家结合在一起，在房地产项目上以公司制度来组合资源。因此可能出现更多因项目而结合的公司，出现更多的股份交换事件。这是今后的一个趋势。
