爱华网一个接一个，中国的领先企业都开始到国外收购企业；很巧合，大家买的全是外国人自己玩不转了的亏损企业。中国企业的国际化，竟然就这样从扭亏开始！于是，一个绕不过去的问题是：中国的企业家，怎么样才能扭亏外国企业？
好像大家对此都信心满怀胸有成竹。好像大家都不太把亏损和扭亏当回事。
是啊，中国的好企业，在国内大多有过整烂摊子、吃“休克鱼”的经历。海尔、TCL、联想、上汽，谁没在一些地方政府手上接过难以为继的亏损工厂？输出品牌、输出管理，实在不行就转产搞商业服务业，也可以变卖地皮，最坏就还给政府得了，不大可能拖累了自己。
在中国高成长低社会成本的商业环境里，扭亏甚至是国有企业的专用名词。领袖级的企业家，几乎不怎么担心亏损问题。是增长两位数，还是三位数？“25%以上的利润不赚”就是懂得节制。一位数的增长率几乎就等于停滞，亏损更是极端无能的代名词。
这些在国内已成公理的商业感觉，在国外企业的扭亏上可能出现“偏差”。首先，扭亏这个初级商业问题一下变成了最重要最紧急的“管理难题”。靠母公司在本土市场产生的利润和融资，也许可以度过国内并购的亏损期，但绝对填补不了国外企业的亏损黑洞。年利润在10亿元人民币左右，在国内就算是非常好的企业了；可汤姆逊一年亏1.24 亿欧元，约13亿人民币，IBM亏2.5亿美元，约22亿人民币，算上收购时付出的几亿元现金，TCL和联想绝对无法忍受所收购国外企业超过2年的亏损！也就是说，扭亏不再是轻松的“小儿科”，而变成了必须过的险关。其次，当你意识到尽快扭亏的极端重要性时，可能马上碰到“方法短缺”的窘境。在国内惯常采用的扭亏措施，在国外可能完全施展不出来。比如裁员（国内叫下岗）这个最常用最好用的扭亏办法，在欧洲会遇到强大的工会抵抗、政府限制和社会压力。TCL在法国就碰到了这样的难题：一个企业有七、八个工会组织，政府劳工部门只批准几十个员工的裁员计划，而且由于社会福利，裁员不一定减得了负——这时候才知道，中国的政府多么好（下岗问题政府帮助解决），中国的社会承担了多少该企业负担的问题！
怎么想，都觉得李东生、杨元庆和他们的团队应该在“扭亏”上多多思量，轻敌不得。
从现在披露的信息看，国内这些领先国际化的企业已经有了一些扭亏预案，甚至展开了一些行动，不外乎是：
其一，“向管理要效益”，尽可能移植“中国制造”的低成本优势；
其二，利用发达－新兴地区间的互补优势，尽量把被收购企业的生产转移到中国，或者中国部件只在国外企业组装。极端的办法是“中国制造，外国销售”，把所收购外国工厂转型为销售机构；
其三，供应链重新整合。统一采购，加大与供应商的谈判能力，向外部要效益；重整物流，按照新的全球布局梳理内部物流，向内部找效益；
其四，充分发掘利用收购得来的品牌、专利与技术的附加值，降低国内企业的成本，提高总体收益率；
其五，资产第二轮重组，卖掉一些负担重或重合的资产，减轻财务压力。
以上这些办法，一、二条是“中国式扭亏”的独特优势，三、四点应该是国外企业并购后的常规扭亏策略，第五条大家都在用。现在的问题是，国外常规的并购扭亏策略，我们是不是能比外国人用的好？中国式扭亏策略，在国外好不好用？
前面说过，“中国式扭亏”措施，在国外使用时已经碰到一些问题。如何创造性地在发达市场发挥“中国制造”的低成本优势，考验着本土企业领袖的商业智慧。
更考较本土领袖的，是中国人对国际商业运作技巧的学习把握。扭亏应该从学习开始。为什么罗孚几经转卖，前后几任东家都没能摆脱亏损？为什么IBM的PC部门三年无人问津？TCL接手的是GE没搞好的亏损企业，当年在GE手上做了些什么？这些往事前尘都是“入门教材”；而惠普与康柏并购的每一个经验与教训，更是新联想中国老板必须精研的实战案例。
这样一场伟大的中西商业智慧对接，可能成为20岁中国企业的创始人们留给我们的告别礼，更可能是新一代企业领袖的成人礼。
