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四年前，七个资产总计200多亿、产品横跨十多个领域的国有大企业集团，被收在了广州机电工业资产经营公司这个“篮子”里。当时，广州市政府交给这个“广州市惟一一家国有资产经营管理公司”的任务是：重组出广州机械装备工业的“亮点”来。 四年后，在这个曾经“内容丰富”的“篮子”里，“重型机械装备、电子通讯设备、楼宇成套设备、包装机械成套设备、数控机械设备、输变配电专用设备”等六大装备制造产业俨然成形，成为除汽车业之外，给广州市的地方官员带来自豪感的另一支柱产业。 “通过这几年的国有资本运营，也算是有些亮点出来。”为人谦逊的广州机电工业资产经营公司董事长张连广对《中国企业家》杂志记者表示。也许是对其四年工作成果的一种承认，张最近被任命为广州市国资委筹备组组长。近日，张连广接受了本刊记者的独家专访，诠释了“国资运营”之道。 辨识定位 《中国企业家》：在三层次的国有资产监管运营体系（国有资产管理委员会—国有资产经营公司—生产经营企业）中，“国有资产经营公司”是一个承上启下的环节。在我们接触的国有企业中，不乏在具体企业经营上取得成功的企业家，但是像您这样，“手底下”有7个国有大集团，这样一个“老板”怎么个当法，怎么当好，我们一下子还很难想像出来。 张连广：刚开始接手的时候，心里确实是没什么底。但是有两条：第一、我有多年在国有企业工作的经历，当国企领导也有10几年，对于国企运行的规律、存在的问题，有所了解。我也运营过一个大集团—在到资产经营公司之前，当过两年广州机电控股集团的董事长。第二条更为关键，市委、市政府对资产经营公司的定位很清楚，就是履行出资人的职责——跟现在国资委的提法很像，只不过资产经营公司是企业化运作，没有行政管理职能。对这个定位我一开始不理解，因为在大集团干惯了，总是愿意亲历亲为去做一些事，如果太虚的话，就觉得没意思。但是出资人的地位要让你虚一点，不能太实。 《中国企业家》：这就是人们常挂在嘴边的比喻：当“婆婆”还是当“老板”？ 张连广：你看哪个企业的股东直接去运作企业？所以市领导老是教导我们把自己当成股东，然后以股东的身份派出董事、派出董事长，对下面的企业行使决策权。在这个决策机制下面，还要有一个执行机构或者叫经营团队来推动企业的具体运作。这是一个基础问题。 《中国企业家》：现在这七大集团还都是国有独资的，董事会也是你这个“老板”来组织的吧？ 张连广：集团董事会是这样构成的：2/3的人是集团里面的高管；1/3是独立董事，是资产经营公司派出的，其中一部分是我们请的专家，一部分是资产经营公司的中层干部，另外一部分是各集团公司领导之间的交叉任职。 《中国企业家》：虽然集团有董事会，可公司作为惟一的出资人，恐怕很难避免“手伸得过长”的弊病吧？ 张连广：市领导对资产经营公司这几年工作的评价是，“对出资人的定位掌握得很好”。第一，我没有过多干预企业的日常经营。我们在制定的很多方案里面，给下面的集团一些对外投资的权利，举债的权利，以及小额担保的权利。因为集团有董事会，很多事项可以由董事会来决策。 当然，最重要的是，我们这几年通过资本运作的手段，对一些需要重点发展的产业提供了有效支持，使国有资产实现了优化配置。过去在集团公司工作的时候，我也比较喜欢用行政手段，下一个文件，某某厂因为发展需要兼并到某某厂去，一句话就解决了。事实上，如果没有资产经营公司这个层次，政府也可以通过行政手段来调节，但它跟作为企业行为的资本运作，结果是不一样的。如果用行政手段进行资产配置和整合，就是划拨。这种划拨，没有债务剥离的过程，会产生很多后遗症：比如被兼并单位的债务风险就会被带到新的母体里面去，所以新的单位往往就要为那些原来困难的单位，去负担过去的一些债务，比如银行的欠债，社保的欠账，还有欠税等。但是资产经营公司使用市场化的手段，把有效资产通过市场交易、也就是“买卖”的方式进行重组，就可以避免这些问题。 战略引导 《中国企业家》：作为机电资产经营公司的董事长，你又不直接参加集团的董事会，怎么实现对下面集团的控制呢？ 张连广：资产经营公司的主要领导都没有派出，因为我没办法兼七个集团的董事长。我理解的“控制”是这样的：作为资产经营管理者，首先是通过制定战略来引导下面的企业。资产经营公司成立以后，在政府有关部门的指导下，我花了大半年的时间研究战略。为什么外界很多人看不上地方国有企业？因为这部分国有资产从来没有被认真运作过。像一些小地方的国企，政府动员一下，卖掉就卖掉了，而像广州这样的中心城市，国有资产数量相当大，是不能随便卖掉的——说老实话，也卖不动。所以不管从中央政府，还是地方政府，都希望这些支撑经济的支柱型国有企业，能够在政府指导下做大、做强。而资产经营公司就是起到执行的作用。要执行这个意图，首先是定位，到底哪些东西要发展？哪些要退出？刚接手这7大集团的时候，我发现下面企业的层次是很参差不齐的，有些企业确实不错，有些企业一直发展不起来，“小、乱、差、劣”的情况很突出。所以，根据调查摸底，我们首先制定了发展六大装备制造产业的战略。我们的目的很明确，就是希望通过资产调整重组达到这样的效果：在若干年以后，人家来问我，广州的机电板块有什么特点，我能讲得清楚，一开始接手的时候我讲不清楚。 《中国企业家》：在跨集团的整合过程中，有没有和集团一级的领导产生碰撞，毕竟在集团层面也不乏优秀的企业家。 张连广：碰撞肯定是有的。因为我们在资本运作层次上看到的一些事情，下面的企业可能看不到。所以对资产经营公司的运作思路，他们也有一下子接受不了的。我们的做法当然是要引导他们去从资本运作角度来想问题，同时我们也是站在帮助企业发展的角度考虑重组方案，并且要进行反复论证和讨论，这很重要。作为资产经营公司，不要想着去占人家便宜，去挖别人什么好处。我现在能做到一分钱管理费不收，如果每个月收很多管理费，“形象”马上没了。 《中国企业家》：各个集团的领导在董事会的交叉任职对资产重组也是有帮助的吧？ 张连广：是的。这几年我们从机电集团里面划出了几个企业到广重集团，支持其重型机械装备产业的发展，兼并重组的过程是很顺利的。除了资产经营公司层面做的工作以外，原来从机电集团派到广重集团一个独立董事——他是划出单位的一个副总经理，也起了很大的作用。他理解了我们的意图，在执行过程中，如果有什么需要协调的，不管是我们，还是被划拨单位，一叫他，他肯定去参加协调的工作。 市场化重组 《中国企业家》：机电资产经营公司成立时，7大集团是一种什么情况？ 张连广：除了广日集团就是做电梯的，没有别的产业，其它集团的产品都很杂。很多企业徒有其名：例如机电集团，真正属于机电类的没有几个大产品。广重集团也是说不清楚的一个。广重原来的主体就是一个大厂——广州重型机械厂。后来里面有七、八个车间变成分厂，再七分八分，整出三十几个法人单位出来了，所以母体就叫做集团了。国有企业以前为什么搞不好？因为很多时候都是工厂决定自己的事，它招商引资、合资合作的范围很小，层面上不去，结果就是：划了很多“小方块”，挂块牌子，搞个项目，了不起一年一两千万的产值。 《中国企业家》：对于广日这样的企业只要加强现在的主业就行了，那么像广重这样的企业该怎么办？ 张连广：刚接手的时候，我让这家企业拿出一个主导产品目录来，第一稿是十五个产品，我说不行，第二稿砍到九个，还不行，第三稿砍到七个，最后定的是五个，到现在实际上是三四个主导产品。与此同时，砍掉了三十多个单位，就剩下七八个。所以现在广重集团又成为一个实体，真正的实体。 《中国企业家》：在跨集团的整合上，有什么动作？ 张连广：在大的战略之下，我们的原则是将有效资源向需要重点发展的优质企业和优秀企业家集中。举个例子：这几年我们把原来机电集团下面一个生产锅炉的劲马集团整合到广重集团里去。为什么这么做呢？因为广重有一个主业是做容器（锅炉也属于一种容器）。原来劲马集团只能做“小号”容器，不赚钱，一年不过3000多万的产值。而广重有很大的加工设备，也有相应的技术能力，能做“大号”的。广重把劲马“买”过去以后进行了一些改造，今年一下子就接了三个亿的订单。此外还有对广重集团离心机厂与机电集团机床公司的整合。 案例 广重与机电集团重组：“一石两鸟”的资产转换 广州机床公司（隶属广州机电集团）是一家1958年建厂的老企业，需要异地改造。原来的地皮卖掉后收了两亿多的现金，处理完债务和安置部分职工后，还有一亿多现金，但是这些现金还不足以在异地建立一个新厂。 而广重集团在广州市郊建了一个做离心机的新厂，包括征地、盖厂房，还有流动资金加起来投资一亿左右，但在运作了大半年之后就发现有问题：这个厂一年的销售收入不过三千多万，很难收回成本。可能的解决办法有两个，一是广重拿出第二个产业放进去支撑新厂，二是广重撤出去，让能撑得起这块产业的其它企业进来。但是广重除了这一块属于普通机械加工产业外，其它全是大件——这一块的厂房设施做不了重型设备。所以只能采用第二个办法。而广州机床公司正是一个合适的企业。 如果按照过去的运作思路就是划拨——把广重集团离心机这块资产划走，然后把机床公司划进来，很简单。但是正如前面所提到的，行政划拨会产生很多遗留问题。张连广于是想到了一个“资产转换”的办法：就是由广重出土地，机床公司出设备和现金，双方合资成立一个有限公司。不过，因为广重毕竟投了一个亿进去，撤走原来的设备也要花钱，所以“重组方案”约定机床公司把手中的一个亿现金分成两块，其中3800万用于购买广重的资产（主要是厂房），剩余的部分作为新公司的注册资金。广重把离心机公司搬回本部后，在以前的厂区成立一个车间，注入部分现金以后，其离心机的产量就实现了跳跃式发展。而机床公司则实现了当年搬迁，当年盈利。两家企业可谓皆大欢喜。
