爱华网因本国市场竞争压迫而进行海外扩张，采取遍地撒网或投机式的扩张，一站式进入美国等行业竞争高度激烈的地域市场都是不可取的。
文/朱 伟
近年来，中国企业“走出去”，进行海外经营成为企业家们最为关注的话题之一。根据罗兰·贝格公司对中国领先企业的调查显现，80%的被访问企业均已有海外业务或正在积极进行海外投资和业务经营。因此，中国企业海外经营应已进入了“现代进行时”。但是，中国企业在国际化进程中存在着诸多问题，对这些问题缺乏认识，将使中国企业的国际化之路坎坷难行。
国际化六大误区
误区一：因本国市场竞争压迫而进行海外扩张。不少中国企业在决定进行海外扩张时，其动机和起因极大程度上是受本国市场日益激烈的竞争形式所迫。特别是考虑到中国入关后外国投资的进一步进军中国，使竞争更趋激烈，地域扩张当然更成为企业竞争和发展的重要方式之一。但是如果仅是由于企业内部因素而决定进行海外扩张，缺乏对海外扩张能力和机会上的分析论证和准备，往往可能事倍功半，甚至造成失败。
误区二：遍地撒网或投机式的扩张。大家时而可以看到一些中国企业采取的扩张手段是在海外先设办事机构，寻求发展机会。这种类似在国内各省区设网点式的发展，投资投入很大，但由于各国家市场的差异较大，往往难以在任何一地迅速作大，形成业务规模。
我曾经协助中国一家大型机械行业龙头企业进行海外业务规划，该公司已在海外设立数十间办事处，但全球销售业绩甚微。通过对各主要国家的市场吸引力（如市场需求购买支付能力、品牌和产品偏好等分析）和市场的相对复杂度（如竞争激烈程度、销售和服务渠道、政府法规对海外投资者的限制等因素）的分析比较，发现许多国家市场并不足以值得客户公司目前予以专注。我们的客户转而调整战略，首先专注于东南亚、中亚等几个主要目标国家，建立业务，进而形成区域扩张中心（hub），再向周边国家进行扩张。类似的案例很多，企业必须避免盲目投资，有机地开拓海外市场。
误区三：一站式进入美国等行业竞争高度激烈的地域市场。不少中国企业都认为，只有进入和占据北美、西欧这样的发达国家市场，全球化才算是完成。须知罗马可能有多条道路可以通达但绝非一日可达。
我们接触到数家高科技企业均在考虑通过收购美国经营不佳的二、三流企业而一站式进入美国，如果是获取技术和品牌资源，这可能是一条可供考虑的途径，但是如果希冀通过被购并企业开展所在国业务，这对中国企业在资金、技术和管理上的要求是极高的。企业在进入这些发达市场之前，必须权衡自己本身的实力和能力，充分评估海外市场的竞争和未来发展所需要的资源和能力配置。在这里企业应考虑“渐进式”的发展，也即首先进入在消费能力和产品需求上同中国市场较为接近的国家和地区，如东南亚和南美及东欧等地，选择重点地区进入再进行延伸发展。即使是美国企业在早期进行海外扩张，也是首先选择英国和西欧等在消费能力、习惯、语言文化等方面较为接近的国家作为开始。
误区四：被动式的未经周详认证而进行的投资扩张。不少中国企业在进行海外扩张的过程中，遇到一些“机会”，例如遇到外国企业因经营不善而主动寻售这样的机会，企业往往在匆忙中“抓住”机遇，在未经足够周详慎重的尽职调查和业务重组分析的基础上达成协议，致使企业在“辉煌”收购成功后陷入困境。事实上，企业在进行这样的战略举措时必须要注意两件事，首先是在这项收购案中有哪些地方是可能困缚企业未来进行管理改革的“陷阱”或瓶颈，如劳工可否解聘，资本能否调配，零配件能否异地采购，研发技术能否海外转移等。同时对业务中必须通过兼并进行整改的地方，如通过兼并后零配件联合采购产生协同效益，降低成本而提高利率等工作，是否已有明确的解决方案和可行性时间表，使企业在收购后便能够立即大刀阔斧地推进整改，捕获这些效益。
误区五：管理能力欠缺下的海外经营。企业进行国际化发展，推进海外经营，标志着企业的管理达到了一个更高的水平。在进行海外扩张时，企业必须依靠和使用德才兼备、思想开放、忠诚正直并具有良好业务和语言能力的职业经理人。事实上，这对不少本身已欠缺优秀管理人员的企业而言，是一巨大挑战。一些企业将开拓海外业务作为“肥缺”，任用不具资格的企业高管关系人员，或作为犒赏，封派给行将退离的部分高管人员，其业务效果不言而喻。
误区六：“一窝蜂”式地对一国一地进行扩张。中国企业应避免像在国内一样多家同时“一窝蜂”式地在一地，进行投资和扩张，如在南美或东欧最终形成价格战和恶性竞争。在这里，政府特别是行业协会应能发挥作用，更好地协同同行业企业海外发展的组织。
对国际化经营的几点建议
在中国企业走向国际化的进程中，以下几点建议希望企业予以考虑：
◆ 国际化必须首先是世界级（World Class）的管理。只有在行业内已具有完善管理体系和相对竞争能力的企业才应具备条件进行海外扩张。不管是生产酱油还是拖拉机，相信这一点均是适用的。
◆ 强调核心竞争力。企业进行海外经营，必须通过分析自身能力和未来市场发展的趋势，将企业核心竞争力的培养和发祥融入到海外经营中去。我们看到一些海外发展成功的企业，一类是通过整合上游或下游资源，通过对行业价值链的延伸，来保证或更好发挥其核心竞争能力的，如一些能源企业对上游资源的获取和掌握以保证其有效稳定原材料来源。或者是一些低成本和加工生产企业通过对海外下游分销业务的掌握，使其更好地保证其海外销售并获取价值链更具附加值部分所带来丰厚回报。还有一类企业则通过海外建厂或联盟形成扩大国内生产或采购规模进一步凭借成本优势进行海外扩张，同时更能使国内业务获益。
◆ 战略先行。海外市场复杂而广阔，企业必须认清海外市场竞争状况，特别是自己与国外领先企业之间的差距，首先开发明晰的企业海外扩张战略。企业必须慎重和清楚地了解和评估目标投资或出口国的政治、经济和市场动态，特别是涉及法律法规，劳动保护和外汇及投资管制等方面。
◆ 注重执行力的培育和获取。企业应根据自己资源和能力的配置进行扩张，在地域和进入方法上以“渐进式”为好。同时通过内部培养、外部招聘以及实施海外机构人员本地化战略形成国际化的经营团队。
◆ 积极善于获取和利用政府和行业团体等机构的支持。企业应积极寻求和利用政府和行业协会等团体的支持，这可以表现在几个方面，首先是外国当地政府支持。近年来随着“中国军团”的兴起，许多国家均已设置专门政府部门进行招商。中国企业应积极加强和这些机构的联系和合作，获得当地政府和消费者的接收和支持。第二是中国政府的支持。我们常常看到外国政要，特别是法国、德国、美国等政府高层访华，均随程携带大批企业主管推进商贸交流。近来中国已开始进行这类商贸推进工作，受到海外好评。优秀中国企业应积极利用各种机会获得政府支持，包括中央政府，商务部，使馆等政府机构。第三则是充分利用行业协会的力量，对海外投资进行协调和组织支持。
近年来中国正在完善行业协会的组建，但其作用和潜能仍有待进一步发挥，特别是在组织和协调中国企业走出去的工作中。记得十多年前作为工作实习，我曾协助三星电子进行中国通讯业务投资策划，当时韩国企业在国际市场刚露头角，包括三星、LG等数家电子企业均以其产品的价格低廉和可靠性（而非优越性）开拓海外市场。在每一项重大项目投标中，韩国企业均清楚意识到自己的竞争对手是摩托罗拉、NEC和朗讯这样的国际巨头，而非它们彼此。因此通过政府和行业协会的协调，他们首先自己之间进行评比，在每一项目中的产品和业务准备最佳者获选进入竞争。
表面上看，韩国企业此举减少了成功的概率，但细想下来，以一国之力支持一间企业进行竞争才是真正增加了胜算。否则在竞标中，韩国企业产品技术雷同，形象淡薄，自己间的价格战烽烟狼起，其结果可想而知。即使以低价取胜，对品牌、产品和业绩的提升无大益。这个经验应值得中国企业学习借鉴。
