爱华网腐败、官司，麻烦缠身的公司却前所未有地获得近40%的收入增长，这正是格力电器的故事。不过，这神话看起来难以持续
文/本刊记者 周 一
如果不是2004年5月和国美在销售模式上的较量，如果不是这次愈演愈烈的“父子之争”，格力这家本性严谨的公司很难成为外界的焦点。从2003年底至今的一年，格力电器董事长朱江洪始料不及地陷入了“腐败”、“官司”、“父子纠葛”、“收购”等各种传媒“爆料”中。
朱江洪一下子显老了。1945年出生的朱江洪，在59岁这一年遭遇了他人生的诸多煎熬，“那是一段黑色的日子。”尽管现在朱可以甚为豪情地说，“我已经有了免疫力，我可以再承受第二次、第三次。”但这个多事之秋显然在这个内向的人身上形成了极大的伤害。
12年前当朱江洪初任海利电器（格力电器前身）总经理时，他面对的是一条年产2万台空调、技术落后至少10年的生产线。2003年格力电器的年销售收入突破100亿人民币，年产量高达516万台。不过他一手带大的这个明星企业，并没有在他59岁的这场纠葛中成为他的“盾”，相反这一年它化身为“矛”，招招都扎向朱江洪的痛心疾首处。
奇怪的是，这一切并没有阻止这个企业在2004年8月份向市场交出一份令其对手无力企及的中报业绩，而且还在基金经理的支持下完成了一项重大收购。正可谓麻烦不断增长不止。
问题是，这样的增长神话在其管理层和董事会矛盾重重的僵局之下，还能持续多久？
59岁多事之秋
2003年10月底一篇《格力进军厨具市场》的文章被广泛转载，“格力电器”一度被认为要多元化了。格力集团和格力电器“父子”之间的品牌之争由此展开。
格力电器发表声明，称“某公司”借以“格力”之名误导消费者属于“侵权”。随后“格力”即“格力小家电”公开声明：格力集团授权合法使用“格力”字号和商标；格力集团迅速声援称“确曾授权”。
品牌之争的根源在于格力品牌由早期的海力空调、海乐空调，一路演进至格力空调品牌，由格力电器董事长朱江洪一手谛造。朱承认“早年母公司对格力品牌很是欣赏，就拿去征用了”。
未成想现在变成了一场口水战，然而这还只是朱江洪“59岁大戏”的一个铺垫。
11月中旬传出“格兰仕即将收购格力电器。”朱最先从报纸上看到了这个消息，“我当时根本就不相信！”朱甚至觉得没有必要就此事向市主管领导询问。但是很快“收购”在外间就传得有眉有眼了，格兰仕副总经理俞尧昌公开表示，格兰仕已经与持股58.66%的大股东格力集团董事长徐荣进行了两次谈判。
不以为然的朱江洪很快就坐不住了，一些省级经销商打电话问，“为什么要卖给格兰仕，那现在我们还打不打款？”对方的担心是有道理的，钱打到了格力电器，如果接收的人变成格兰仕，经销商的风险谁来承担？朱迅速与各省级经销商展开沟通。
忙于“救火”的朱江洪并没有如愿安宁地进入12月份。在朱江洪的“59岁大戏”中，12月18日才演绎至高潮。这一天，影响力甚广的《粤港信息报》刊发了一篇题为《格力再现褚时健式人物》文章，署名仲大军。文中直指59岁的朱江洪“欲将格力集团在格力电器中拥有的58%的股份分离30%归其个人所有”，“朱江洪正是格力电器的‘褚时健式人物’，“作为国有资产忠实的看守者，一场权力之争在集团董事长徐荣和上市公司格力电器董事长朱江洪之间展开”，“透过这场权力之争，我们可以看到一幅国有资产如何流向私人的画面……”
就在格力电器6层董事长办公室里，朱江洪坐在自己的办公桌前默默地看完了这篇文章。之后朱一个人在办公室里默坐了许久，“我还能说什么呢？”2003年格力集团亏损逾亿，格力电器赢利逾3 亿，而“他（徐荣）是国有资产忠实的看门人，我成了侵吞者！”
“这是对我打击最大的。”性格内向的朱江洪坦陈这种伤害在他心里持续了很久。
朱江洪70年代末期毕业于华南理工大学，朱和老伴结识于华南理工，一双儿女也毕业于华南理工。在朱江洪身上有典型的70年代知识份子的烙印：思想纯粹、行事简单，对权力、仕途不自觉保持着若即若离的清高，朱的行事准则是，“我只要做好格力电器，就是对领导工作最大的支持，并不在于请客吃饭、礼尚往来。”有人评价说，“朱是不擅‘活动’的人。”“本来有几次机会朱是集团董事长最合适的人选，但不擅活动的朱都错过了。”
“他不理解为什么会这样！”直至今天快言快语的格力电器总经理董明珠依然没有出离当时的愤怒，“对他的伤害不亚于一场‘文化大革命’，更甚于你说他拿刀杀人了。”“这使人感觉到寒心。”
虽然此时朱江洪仍然坚持像平常一样上班、工作，但在董明珠眼中，朱还是一下子憔悴了。朱不否认这件事对他影响了很久，“直至拿到胜诉判决时，我心里才比较稳定了，我告诉自己邪始终不能压正。”
并不擅长走到前台为自己大声辩护的朱江洪，表情和声音始终平静，“他相信你总是会有问题的，不是这里就是那里，你一定不敢光明正大地拿到法庭上。”“所以我下决心一定要打个水落石出。”在接受《中国企业家》采访时，朱江洪神情淡定，神态平和，事隔一年，他似乎已慢慢走出这场“褚时健阴影”。
但朱不否认“还远没有结束！还可能存在下一次‘反扑’，它没有规则，你不知道它会以什么方式出现。” “但我知道对我它已经不可能形成第一次那样的伤害了，我有了免疫力。”
困扰中的增长
在长达一年纷扰不断的传闻同时，格力电器2004年8月份拿出了一份令业界吃惊的答卷。上半年格力空调产销量380万台（套），营收高达67.24亿元，较去年同期增长39.85%，净利润则增长17.70%。
2004年无疑是一大批中小型空调企业的“倒闭年”，2000年活跃于市场的400多个品牌，四年之后只剩下不到50个。上半年（格力电器）上游原材料成本涨幅高达30%，虽然涨幅反应于各个企业略有不同，但由此引发的新一轮整合使市场份额向大企业大幅度集中，据统计2004年以格力为首的一线品牌，所占市场份额相加接近70%。
但并不是每一个企业都如格力一样幸运。2004年上半年海尔空调业务毛利率较去年同期下降了0.68%，科龙空调则下降了2%。在科龙的年报上空调业务成本较去年激增，增幅高达67%。也就是说，格力电器17.1%的净利润增长，是在产业整体严重下滑的同时取得的。
当海尔、科龙等营销体系向家电零售商大幅倾斜导致利润率下滑时，格力始终坚持的自有经销商体系，使其在获利方面保持了一定的稳定性。外界对于格力空调的营销模式，多以“传统、末落”结论，但朱江洪深不以为然，“格力模式的精髓和内涵，别人很难体会，但事实会说话！”
上半年格力空调利润的增长仅约销售额增长的二分之一左右。抗衡单品利润严重下滑的原因，除了格力在营销体系、质量、成本方面一贯优势之外，朱江洪认为主要在于，“（格力）规模增长成功地抗衡了成本的增长”。
对这一点朱江洪和董明珠早有预见，从2003年开始，朱、董二人的工作重心就放到了产能布局方面。2003年底珠海基地扩建四期工程完工，2004年4月重庆二期扩建竣工，作为格力电器的重要里程碑，这一年格力电器年产能跃至1000万台（套），在全球范围高踞榜首。由于产能布局到位，当中小企业倒闭、市场份额向大企业集中时，格力电器迅速抓住了这个机会。
不难发现流言最盛的这一年，恰恰是格力电器为其之后增长大力“铺垫、布局”的一年。从2003年中开始朱江洪就不停在各种“频道”里转换：常常在早晨他惊闻格力电器将被收购，下午可能要满面笑容出现在扩建工程的奠基仪式中；前一天赶赴异地参加经销商的庆典，第二天要急匆匆赶回珠海以便配合有关方“谈话”或“调查”，在空调销售高峰，晚上他还要到发货现场指挥工作……
“所有的事情都不会影响到格力电器的工作。”这一点被朱视为铁律。与之共事多年的董明珠认为朱江洪“总是心太软”，朱对此默认，随即斩钉截铁地说，“但对任何毁坏格力信誉的人，我决不手软！”
对成本和规模的有序控制，使格力电器在困扰不断的“灾年”获得17.7%的增长。但是谁能保证下一次它依旧能安然脱身？突如其来的“被并购”事件，突如其来的一纸调令，母公司任何一项突如其来的决定——朱江洪能够掌控产业市场上的种种突如其来，但对上述这些变故，他束手无策。这个置于其上的、对产业毫不敏感的机构做出的任何一项决定，都可能将格力电器十数年功力毁于一旦。
基金的决择
10月15日，40多位国内外著名机构经理齐聚珠海，参与“格力电器收购母公司旗下凌达压缩机等四家企业”的投票审议，朱江洪在意料之中收获了100%的赞同。这场空悬了一年的收购案在各种非议声中终于尘埃落定。
朱不否认，“收购过程十分艰辛。”
2001年朱江洪首次向格力集团提出收购格力小家电的想法，“当时，是想利润营销体系整合资源，在淡季销售小家电，但遭到了拒绝。”朱江洪承认之前有过收购凌达压缩机的想法，“但（对集团）连提都没提过，因为根本不可能。”直到2003年10月格力集团打算以凌达压缩机抵押其所欠东方集团的5000万债务，消息传来朱的第一个反应是，“为什么不能卖给我们,东方集团拿了凌达，还是要找买家，既然如此我们直接拿5000万现金给他。”
但是在意料之中这个提议遭到了集团的强烈反对，一些参与收购谈判的工作人员甚至遭到恐吓。“原因很明显，如果抵押给东方集团，滋生于凌达的各种问题就会一笔勾销，但上市公司收购会查账，很多东西都会大白于天下啊。”董明珠不讳言，“因此凌达公司收购成为集团与电器矛盾的真正焦点。”
2004年初，原格力集团董事长徐荣调离后，在市政府主导下格力集团重组为工业、房地产、商业三大板块。由于是关联交易，在10月15日召开的临时股东大会上格力集团和格力电器回避，代表众多流通股东的基金经理走上前台，决定格力电器控股收购的结果。
这使朱江洪大松一口气，“这样持股58.66%的大股东反对就无效了。”尽管如此，朱江洪还是用一周时间分赴上海、北京，向各大基金经理逐一解释“为什么收购这些看起来亏损严重的资产。”最终基金经理投票100%通过收购决议。
是什么改变了这些最初还深感怀疑的机构的态度呢？
一个无法回避的事实是，空调行业获利空间正逐年缩小。近三年间每台空调价格平均每年下滑37%，净利润降幅则高达50%以上。2003年格力空调的销售增长高达83%，而利润增长却仅为13.4%，收缩幅度之大令人震惊。
对这个一度将第二名拉下30亿的冠军企业来讲，朱江洪不否认，未来如何保持持续高增长，充满了挑战。单品赢利率逐年下滑，未来几年规模增长空间触顶时，下一步格力依靠什么获得增长呢？
这是10月15日朱江洪一举将母公司旗下子公司凌达压缩机、格力电工、格力新元电子、格力小家电收入囊中的根本原因。
在所收购四家公司中，有三家全部为空调产业的上游配套企业，按照朱的计划，“收购将优化上游产业链结构，压缩成本结构，进一步提高单品获利能力。”“以保持格力空调赢利持续高增长。”关键是作为一家成功的制造企业，格力电器的运营能力几乎可以完全复制于这四家上游制造企业。
这无疑是基金的一支强心剂。
隐患重重的董事会
专注于某一产业、获得奇迹性增长、并把第二名远远甩在身后的“常青树”——格力电器和在集装箱产业里全球闻名的中集集团何其相似。
但与格力电器截然不同的，是中集集团主要股东均衡持股的格局。从1987年开始“中远”和“招商局”各持有中集45%的股份，之后虽股本结构和数量几经变迁，但均衡持股格局从未改变，这成为中集之后一系列发展的基础。
20世纪90年代初期中集抓住集装箱产业向中国转移的趋势，经过一系列收购、兼并、整合，目前在全球集装箱产业内占据约60%市场份额。与中集整合过程中大刀阔斧风格截然不同，格力电器一直采用雪球式滚动发展，任何一项大起大落式的演进在这里都可能四面碰壁。
在产业运作上一向大开大阖的中集现在开始将目光投向第三层战略“道路装备产业”。但是格力电器的第二层战略在哪里？
对此朱江洪深觉无奈，“格力的大战略留给下一任、或者下下任考虑吧。”他不得不承认，置身于格力集团一股独大的董事会之下，其很多想法都显得脆弱无力。一场对集团内部企业的收购，已经让59岁的朱江洪经历了他过去“根本就不可能想象到的中伤。”
格力电器刚刚完成的这场收购，使其空调战略得到了进一步巩固。但在这个高速增长通道上，一旦市场份额“触顶”，格力依靠什么在下一轮竞争中胜出呢？过去12年凭借朱、董二人及其团队的经验和技巧，格力电器成功绕过了各种险滩，但从格局和结构上讲，企业的系统避险能力现在仍经受挑战。
为了改善格力电器的未来，朱江洪希望能够引入战略性股东，但作为经营者他不得不寄望于“政府方面能更多、更主动地考虑这件事”。对TCL改制他不无羡慕，但朱深知“毫无复制性可言，那是一个特例。”朱深有感慨，“科龙在最辉煌的时候，董事长潘宁对改制根本就无力为之，当企业越来越不行的时候，政府就出面了，就不得不改了。”他似乎很清楚，只有在这个路径之下，产权改革问题才能“水到渠成”，“放眼看去哪一个成功企业在辉煌时改制成功了？”但那种途径显然他是不屑于为之的。
目前格力电器已开始向巴西、欧洲等地拓展品牌市场。据董明珠介绍，在巴西目前格力空调拥有了10%的市场，在意大利和西班牙，格力空调的市场占有率分别超过了30%、60%。这个从未大声宣告“国际化”的企业，2004年上半年出口销售收入占总收入比重高达21.39%，高过了同期很多大力开拓国际市场的竞争对手。
未来几年格力的增长，仍可依赖于国内市场份额的进一步集中、国际市场的增长，这为它“触顶”之前选择第二层战略留下了相应的时间，这个曾经毫无作为的董事会，现在到了该改变的时候了，但是谁才能改变它呢？
