爱华网管理层与地方政府以利益妥协为基础的公司治理结构，注定华晨汽车驶上了一条看不到未来的道路
文/本刊特约记者 鲜 华
很少有人能看清华晨汽车的未来。在经历仰融出走为结局的“产权危机”之后，华晨汽车再次陷入危机。7月初，曾经是仰融时代四大金刚的吴小安、苏强、洪星、何涛，连续抛售所持华晨股票，甚至爆出辞职传闻。
华晨中国是目前生产金杯汽车和中华轿车的华晨金杯的控股股东，也是华晨宝马汽车公司的间接控股股东。华晨中国已经成长为一个乘用车、商用车互为支撑，自主品牌和合资品牌双头并进的汽车公司，在业务腾飞关头，公司高管为何做出如此举动？
本土力量借助利用国际资本力量整合国内汽车业，实现民族汽车制造的道路—这种模式曾受到普遍赞赏。但两年前，当辽宁省政府决定驱逐仰融的时候，这家曾被认为创造中国汽车新模式的公司就开始走上一条无法回头的衰落之路。仰融的离去使华晨的公司治理结构变形，产权的转移使公司从最初按照市场原则建立的管理架构面临挑战，华晨的治理结构变成了地方政府和职业经理人之间相互妥协的利益共同体。
一个没有强势领导者，而管理层及地方政府缺乏统一价值认同的公司；一家库存居高不下、新产品乏善可陈的公司，一家仍在学习汽车基本知识、技术完全依赖外部支持的公司，会有一个什么样的未来？
没有灵魂的华晨
当政府决定驱逐仰融的时候，已经埋下了华晨衰落的炸弹。平心而论，沈阳发展汽车的黄金时期是在仰融控制华晨的时代。那时，政府与企业齐心协力，不仅将金杯汽车塑造成销量全国第一的面包车，而且艰难但顺利地打造出了大气沉稳的中华轿车。
仰融离去后，虽然华晨高层依然留守，但是整体的环境变了，政府与企业管理者的关系从合力变成了角力，从合作变成对抗。对华晨来说，政府和企业管理者如同两个船长，带领华晨驶入没有航标的河流。
仰融的四大金刚之所以最终背弃仰融，不外两个原因：一是企业控制权易主，他们并不愿意把辛苦创业的公司拱手相让；二是他们在华晨的利益能够得到最大限度地保证。
2002年6月18日是各方摊牌的最后日子，因为第二天国务院办公会将讨论是否通过华晨与宝马合资的项目建议书。在当天华晨汽车的董事会上，仰融被解除了公司主席、总裁、行政总裁等职务，仅保留了执行董事职位。这时，管理层与仰融分道扬镳。6月19日，华晨与宝马的合资项目建议书获得通过。
打压仰融的同时，辽宁省政府承诺管理层以低价认购股票期权——接任华晨汽车董事长的吴小安可以分别以每股0.95港元和1.896港元认购9500多万股华晨汽车股权，而苏强、洪星、何涛其余3人均为每人8600多万股。
华晨汽车在北京宣布，公司已经成为一家由辽宁省政府控股的国有控股上市公司，管理团队基本保持仰融时代的原班人马，只是增加了一个沈阳市政府方面的董事。
当初管理层抛弃仰融时，仰融只发表了一句感慨：“上帝知道他们在干什么。”
但是时至今日，辽宁省政府允诺的股票期权一直没有兑现。苏强对于政府接管华晨表示：“我们只是职业经理人，我们在为全体股东的利益服务。”他至今还尊称仰融为“仰总”。
分析人士认为，管理层与政府的谈判肯定一直在进行，抛售股票与辞职传言都是管理层对政府施压，这种压力通过股市与媒体成倍放大。有充分的理由表明，当时传媒报道管理层辞职，应当是四大金刚的有意之举。当时国内不少于三家财经主流媒体，几乎在同时报道了这个新闻，线索的发布人都明确地写着是某位原华晨金杯高层。几家媒体报道中所罗列的几个事实都基本一致，而这位高层提供给媒体关于华晨金杯的一些经营数据与华晨金杯官方给出的数据也没有太大出入。
一旦谈判破裂，那么管理层的分崩离析也是朝夕之间，这对于仍处于创业期的华晨无疑是灾难。
接着，四大金刚否认辞职传言，出售在仰融时代获得的股票被他们解释为为了认购政府给他们的期权而作的现金准备。这种表白可谓一箭双雕，可以缓和外界质疑，也逼迫政府不能毁约。
辞职传言爆发后，在与记者的对话中，苏强虽然表明不会辞职，但却没有表示不会辞职的时间，他婉转地表示，期权兑现后就会干下去。其言外之意是如果政府依然不履行承诺，苏强们一定会辞职。没有人能想象华晨失去四大金刚之后会怎么样。
如何处理管理层期权问题，只是所有矛盾的集中表现。失去强势创始人的华晨没有灵魂，彻底解决华晨治理结构问题的关键，依然是拿什么取代利益妥协的机制，这才是考验双方智慧的终极问题。
有产权没知识的中华轿车
对于华晨管理层辞职危机的解读，还有另一种答案：华晨金杯经营暗淡，这不仅是管理层抛售股票的原因之一，也是辽宁省政府给苏强等人兑现期权迟疑的理由。
在辽宁省获得华晨中国控制权后，急于将华晨中国做大做强的管理层希望得到辽宁省政策和资金的全力支持，但这一点辽宁省政府并未做到。
而对于辽宁省来说，他们希望苏强等人能迅速做出成绩，以证明华晨汽车在辽宁的管辖下能比仰融“一统江湖”时干得更好。
去年以来，汽车市场销售增长放缓，竞争加剧等原因使苏强等人没有达到经营目标。企业所有人与经理人之间由此产生“隔膜”。
未经证实的消息表明：华晨金杯今年以来库存增加，资金出现问题，辽宁省把此归结为管理层经营不力。华晨金杯否认了这种传言，其8月2日的声明称：华晨中国生产的中华轿车、金杯商用车一直是按照市场变化以销定产，目前库存处于合理水平；资金链运转正常；所传巨大库存和资金断链都与事实不符。
今年７月份，中华轿车库存3800辆，金杯海狮库存10700辆，这意味着华晨汽车的工厂里几乎无处再停放新造出来的车辆。而库存也至少占去了15亿元的资金，这个数字表明华晨现金流出现了严重问题。
新任的华晨金杯营销副总裁郑豫说，到目前为止，金杯的销量一直很好，华晨依然保持着国内商用车和轻客市场老大的地位，中华轿车今年1到7月已售出近1万辆，不存在大量库存的说法。去年上半年华晨汽车的销量是1.5万辆。
华晨金杯公司发言人称，今年上半年公司整体处于赢利状态。苏强曾经表示：“我们的盈亏平衡点是1.5万辆。”今年中华轿车大幅降价，但是销量却呈现下降状态。这样看来，华晨即使赢利也一定是微利。
华晨金杯的困境在于产品的孱弱。华晨曾经靠金杯海狮一个产品包打天下，但是随着国内同类产品的上市，其竞争力出现下降趋势。
如果说金杯勉强在同类车型中占据半壁江山的话，那么中华品牌轿车产品的单调则更使苏强头痛。
华晨金杯的自主知识产权轿车不过是有产权没知识。不要说研发，就是改进技术的能力，华晨金杯也非常薄弱。苏强承认，当初华晨做中华的时候，连基本的汽车知识都没有。“花数千万元买来车型设计的东西到底好不好，我们连意见都提不出来。”他说。
现在，华晨金杯进入了发展的第二步，研究中华的更新换代车型，但是除了借助外力进行设计之外，华晨目前能做的仍只是提意见而已。“比如我们觉着车型不好看，怎么改还是需要人家出解决方案。华晨金杯希望到2007年的时候，华晨在车型设计方面才有主动权，才能自己说了算。”苏强说。
2002年下半年，华晨在意大利宾尼法利纳、德国保时捷参与下启动了全新M2轿车的研发工程。M2长度4.6米，属B级中型轿车，有多种车型和配置，包括华晨联合开发的涡轮增压发动机，因而更适合私家车主驾驶，将于2005年面向家庭轿车市场。“M1（现在的中华轿车）当初是按一款车身长而大的C级公务车开发的，目标客户人群相对较窄。”苏强说。据称，M3及华晨自主研发的Ａ级平台的各种车型也正在开发中，将分别于2007年和2008年投向市场。
华晨金杯方面认为M2将改掉老M1身上的弱点，对于技术底子薄弱的华晨，这并非是一件轻松的事情。对于竞争日益激烈的中国汽车市场来说，M2的命运仍不可预知。
正如苏强自己所言：“跨国公司有强大的品牌和资金优势，因‘丛林效益’被边缘化的自主品牌将被首先淘汰出局。”
宝马自身难保
华晨汽车经营的衰落，还因为先前寄予厚望的华晨宝马合资公司生存艰难。
今年前4个月，包括宝马3系和5系的5款国产宝马轿车销量仅为3877辆。吴小安曾经预测合资公司2004年会盈利。根据他的数据，合资公司销量达到1万辆是盈亏平衡点，华晨宝马2004年的销售目标则是1.2万到1.5万辆。任务显然是完不成了。
在全球市场，相对价格较低的宝马3系是宝马公司卖得最好的产品，占了宝马全球销售量的3／5左右，但是在中国并非如此。
虽然国产宝马3系比进口车便宜了将近20万元，但消费者显然并不认可。他们在乎的不是价格，而是出身血统是否纯正，座驾是否宽大气派。经济紧凑的宝马3系宝马5系显得并不宽大，而在中国卖的最好的宝马7系列却不可能拿到中国来生产。
华晨汽车当初放弃在合资公司的主导权，希望最少能够获得合资公司利润，现在看来，这种期望也是梦想。
根据宝马与华晨的合资协议，公司注册资本是1.5亿欧元，总投资为4.5亿欧元，但是双方实际支付的资金有限。表面上，华晨汽车以现金出资，但是转手合资公司又购买了生产中华轿车的厂房和设备；合资公司购买宝马技术也使宝马不必动用过多资金。
实际上，中华轿车的厂房和设备已经全部属于华晨宝马合资公司。具体细节是，中华轿车是租用华晨宝马合资企业的厂房，并且委托合资企业给中华轿车加工车身。华晨汽车既要付给合资公司厂房租赁费，也要付相应的加工费，但是宝马因此却减少了许多负担。
如果合资前景好，当2005年国产宝马规划的产能达到3万台后，华晨宝马可能继续占用中华轿车的产能。如果合资形势不妙，产能不能持续增长，那么宝马撤退也比较容易。而在相当程度上依靠宝马的华晨显然不能将太多赌注押在合资公司身上。
不过，中华轿车能够诞生，宝马公司功不可没。早在2001年合资谈判正在进行的时候，宝马公司与华晨汽车已经就技术援助中华轿车达成了协议，先后有多批德国宝马的工人来到中华轿车的生产线上。苏强说：“中华轿车对宝马至关重要，华晨在中华轿车项目上有三长两短的话，合资企业就不会有好的前景，这点宝马认识得非常清楚。”
现在，中华轿车已经诞生，华晨中华轿车的成功与否已不是宝马关心的问题，未来华晨汽车能学到的也只能是操作层面的技能而已。如吴小安所说：“我们借鉴宝马的经验，学习他们的技术和管理，是从一个非常广泛的范围上来讲的。比如油漆等生产过程共线，而且工人是在一个厂房下工作，有些技术和经验能够向他们学习到。”
即使如此，华晨也不能指望宝马能在技术和研发上提供太多帮助，这是所有合资汽车公司的中方总会遇到的问题，也是华晨汽车无法解决的问题。
