爱华网扑市场和抓研发的矛盾、管理能力和产业扩张的适配，都不是简单的IPO能解决的
文/本刊记者 王 琦
“别人到展望股份来参观，回去的时候都信心十足—展望这么小都能上市，我们也可以嘛。”像自古以来的绍兴人，唐利民谨慎，踏实，他这样形容了2004年2月在香港创业板上市的浙江展望股份有限公司（以下简称“展望股份”）。
唐利民兼任浙江展望控股集团有限公司（以下简称“展望集团”）和展望股份董事长。像很多江浙一带的民营企业一样，成立于1995年的展望集团虽然是5个自然人投资设立，却以集体企业的名义注册，直到2002年6月，才通过股权转让的方式摘掉“红帽子”，确定了民营企业的身份。彼时，唐利民及其家庭共持有展望集团85%的股份。与此同时，已经开始考虑登陆资本市场的唐利民，为了满足香港创业板对上市公司发起人数量的要求，将展望集团从展望股份中退出，由展望集团的股东直接持有展望股份。通过上市募集公众资金，唐氏家族的股权稀释至59.48％，仍旧对上市公司掌握绝对控股权。
展望股份的主打产品汽车配件万向节，在国内占据11%的市场份额，排名第二，“排名第一的是鲁冠球旗下的万向集团，市场份额79.8%，我们和它相差太远，”唐利民说，“我们现在难受的不是我们不是第一，而是我们每年有30%的订单都因为产能不够而不得不放弃。”正是出于消化订单的迫切，展望股份把上市募集到的2151万港元中的1832万港元投入新建厂房和购买安装调试设备中。“我们有自己的活法。”唐利民说。
被产业“井喷”推上“快车道”
2003年，展望股份销售额突破7000万元人民币，利润也首次超过1000万。
展望股份的业务在展望集团中一直显得鹤立鸡群。唐利民创办的展望集团一直以纺织印染为核心业务。而原名展望万向节的展望股份，却是做汽车配件万向节。
“汽车工业是国家重点发展的行业，做汽配一定有赚头。”唐利民当时想。就这样，从1979年就开始给万向集团做汽配加工的展望集团，于1995年闯入了汽配领域。
唐利民选对了行业。从2001年开始，我国汽车工业进入了一轮“井喷”式的超常规发展时期，平均以每年50％以上的速度增长，带动了汽配行业的高速发展。展望股份在2001年实现2133.6万元销售额的基础上，2002年仍旧保持100%的增长，2003年也实现了65％的增长。公司生产的万向节除了给国内长安汽车、昌河汽车、一汽和二汽等大型汽车企业做配套外，在欧美、日本也有销售。
随着订单数量的迅速增长，唐利民发现展望股份的产能跟不上了。要彻底解决产能不足的问题，归根结底还是需要资金。IPO后，新投资的厂房和设备将把展望股份万向节的产能提高40%，也就是说，从500万套提高到700万套。这不是个小数字，但即使是这样，距离唐利民今年销售1000万套万向节的计划还有300万套的缺口。据唐利民介绍，上市之后，展望股份又开始考虑增资扩股和引入战略投资者的问题。
唐利民还有一桩心愿—收购相关企业。中国汽车工业协会传动轴委员会统计，全国目前有大约30余家万向节生产企业，其中8家占据了98%的万向节市场。展望除了有意并购小型万向节企业扩大产能，还有意向上游发展，进入传动轴领域，正式进入二级配套市场。
主攻海外：是战略还是权宜之计？
2004年第二季度，正当唐利民开始“展望”未来的时候，中国汽车行业发生了大逆转。一方面，轿车行业陷入了“价格雪崩”和销量大幅下滑的恶性循环——据中国汽车工业协会资料，上半年，中低档车普遍降价万元以上的同时，产销量增长率同比却分别下降接近50%和30%，库存上升到4%—这必将对上游零部件行业一直以来的高利润造成持续的冲击；另一方面，随着汽车零配件及服务业WTO协议全面放开，美国德尔福、日本电装、德国博世等三家世界级零部件巨头，挟雄厚的实力、核心技术优势及其与中国汽车业合资公司中外方的长期业务合作关系，全面向汽车零配件、修理和服务领域渗透，挤压中国民族汽车零配件企业的生存空间。
展望的战略是在自己的细分市场努力扩大市场份额。“成熟的市场是经过多重细分的，有所不为才能有所为。”展望股份总经理费国杨说。
展望股份的核心市场是海外市场—稳定性、回款速度和回款保障俱佳。而且，海外市场可以增加展望股份在国际的品牌知名度，对将来做自营也是一个先期铺垫。展望股份的客户主要集中在三个领域，传动轴厂，汽车维修厂和进出口公司。从2001年到2003年，对三者销售的比例发生了很大变化：对传动轴厂的销售从60.3%降到31.2%，汽车维修厂的销售从10.5%降到了5.6%，而对进出口公司则从18.8%迅速增长到50%。“现在小型万向节企业为争夺传动轴市场，拼命压低价格。我们大单子都做不完，没必要为了这小单子去降低利润。”费国杨解释道。事实上，展望股份今年已经完全放弃了汽车维修厂这个市场。
但部分汽车业专家并不认同这种做法。据汽车业专家贾新光介绍，德国博世公司在中国已经建立了150多个汽车售后维修服务站，德尔福也将在售后服务市场大规模扩张，并力图在这一领域拥有独特的优势。实力强劲的德尔福此举将对中国的汽车零部件厂商形成巨大的竞争压力，并将对中国汽车制造业和售后市场产生深远影响。费国杨也明白维修市场的意义，表示放弃只是暂时的权宜，等到产能提高后，还要把这部分市场争回来。
在技术方面，现在国内万向节几乎没有自己拥有专利的设计，基本都是模仿欧美的图纸。展望股份上市募集资金只有75万港元投向研发，不过是投向厂房设备资金的一个零头。费国杨坦言：“公司没有那么多精力放在研发上，因为现有市场潜力还非常大，不是不上新的产品就没办法维持企业运营。”他说，展望现在在技术上所能做的，“第一是如何跟它（欧美厂商）接近，第二是如何避免跟它一模一样。”
汽车行业惟一的院士郭孔辉担心，如果不加强自身的技术积累，任由竞争对手牵着自己的鼻子走，国内汽车零配件企业永远都不会有出头之日。他认为，“当前应当更多地强调汽车零部件工业及其自主开发的重要性。”
一听“职业经理人”就摇头
展望集团是典型的家族企业。1997年，唐利民开始对家族企业进行“削藩”。对于部分担任公司高层的亲属，唐利民按公司每股净资产的价格，以现金退股，并帮助他们自己另行创业。愿意留下的高层，则离开管理岗位，仅以股东身份参与公司的决策。
“公司主要还是人治，要对公司有感情才行。外面来的职业经理人对公司完全不了解，我没法想象他们怎么管好展望。”唐利民一听“职业经理人”就摇头。“我现在持有上市公司59.48％的股权，准备用六年的时间把这个数字降低到25％；减小的股权大部分会用于奖励管理层和技术人员。”唐利民提高管理和技术水平的决心是用股权来表达的。
展望集团及其下属子公司的高层，多半是由公司内部提拔。总经理费国杨就是其中之一。在急速扩张的过程中，费国杨也意识到了，管理一个小厂和管理一个大公司是两回事。单从销售额的角度来看，“3000万没问题，我不用操心。5000万刚刚好，我完全可以控制。7000万我就要加班了。”现在，展望股份已经出现管理问题导致订单延误的现象。管理跟不上，订单越多，次品率越高；一个订单延误了，接下来是一系列订单的延期。时间长了，对公司的信誉是一个致命的伤害。在销售额增长的过程中，费国杨也意识到了这一点。
经过了家族企业改造，展望股份进入现代企业行列，现在展望股份IPO成功，又迈入上市公司行业，原有的管理团队能跟上资本扩张后带来的产业扩张吗？
