爱华网上市梦的断裂并没有从气度上摧毁新中大和它的掌门人石钟韶，身在低谷的它和他依然狂放不群
文/本刊记者 周 一
从2001到2003，虽然只有2年时间，对新中大以及它的两个对手—用友和金蝶—而言，却是如此致命的一段时间里程。这两年，成了新中大管理软件公司被甩出中国本土软件业南北中三足鼎立格局的无情分野。
CCID2001年公布的中国管理软件市场数据中，新中大曾与用友、金蝶三家共占管理软件市场47.3%份额，比例分别是用友15.9%，金蝶11.9%，新中大9.5%；而同年三家的销售额比例则分别为用友20.9%，新中大16.6%，金蝶14.8%；在公共财政管理软件市场，新中大则以53.6%的市场份额雄据第一位。
彼时新中大成立才8年。然而时过境迁。
2003年，在“整个行业陷入普遍性低迷”的情况下，金蝶营业额同比增长45.3%，用友同比增长23.2%，而据新中大大股东轻纺城公布的业绩报告数据，2003年新中大步入亏损，年度亏损约为1762.64万元。
早在2001年金蝶、用友先后在香港、国内A股成功上市而新中大上市梦想废于半途时，业内就早有论断说，三足之局由此分界。而在2003年跌入谷底的新中大，无疑使这一市场格局更加清晰可见。
但是石钟韶绝不同意这种说法。这位41岁的宁波人1993年率领一个半人（半人兼职）创建新中大电脑系统研究所，历经11年起伏，始终保持着一种创业者“狂放不群”的姿态。石钟韶不讳言2003年与金蝶、用友存在差距，但是他显然斗志昂扬—“比赛才刚刚开始”、“软件业需要等待，短期的利润什么也说明不了。”
低谷策略
在石钟韶看来2003年新中大市场份额降低的主要原因，在于此前呈三足之势的金蝶和用友在2001年初完成上市动作后，从资本市场获得的大笔资金帮助他们完成了一系列收购，收购对象市场份额的简单相加，使过去持衡的市场比例发生了很大变化，对于具体的变化数据石钟韶未解其详。
正因为在石钟韶看来所谓“分界”是这样形成的，所以不足以对他造成很大压力。石在跟记者谈话中多次强调说，“这两年我们坚持了苦练内功的策略，并没有做大幅度调整，一切都按部就班。”
从1995年以大型企业财务软件搭建高端客户策略，和用友、金蝶形成差异化竞争之后，新中大一直延用高端策略。直至2002年老牌外资厂商SAP和ORACLE凭借品牌、产品和资金优势，进一步加剧国内高端市场竞争之后，2002年末新中大才开始尝试将客户市场扩展至中端，石钟韶承认，“这是一种被动的转移，在新中大内部引起了强烈争论。”
但是很快石就发现，“我们进入的这些中端企业，包括成长性企业，虽然市场利润不是很高，但是用户的成长潜力极大，未来会带动新中大地新一轮增长。”
短期利润没有影响石钟韶将新中大定义为“管理软件领导厂商”，石解释说，“在规模落后的情况下，我们只有不断依赖新产品占领市场。”
1995年实力弱小的新中大成功切入竞争对手薄弱、且潜力巨大的领域—大型企业财务软件领域，这种产品定位的差异化，为新中大之后锁定高端客户策略建立了基础。2000年在中国加入WTO前夜，新中大在国内首推面对外向型大企业的国际财务管理软件，成为业界标志性事件。2003年3月份，新中大如期发布其令业界震惊的“URP：终结ERP”，即以联盟体资源优化为目的企业管理模式解决方案。这个大胆而创新的“终结”概念，使新中大再一次成为管理软件陷入ERP低迷时期最成功的突围者和领导者。
然而以“宏大”概念开篇的“URP”却并没有赶上一个创造增长的好时候。4、5月份突如其来的“非典”风波，让石钟韶的管理团队和他的“URP”不得不困守家中长达2、3个月。自称“工作狂”的石钟韶说这段时间“不能工作很痛苦，但沉静下来也正好可以好好地思索一下新中大的问题。”
石钟韶反复强调，这些“低谷思考”让他做的最重要的决定就是“练内功、做品牌”—2003年10月份推出的“品牌”、“红旗”两大计划即在这种背景下诞生。
与金蝶、用友相比，新中大开始调整创建10年以来在品牌推广方面的弱势策略，不过这位务实的浙商仍不忘强调，“这绝对不是一个纯粹的广告策略，我们注重的是品质，品牌就意味着‘品质成就牌子’。”
在“红旗计划”中，新中大从中型客户中选择100家企业作为重点关注的“红旗用户”，“我们并没有丢掉原来的策略，提炼这些含金量比较高的客户，就是希望能做到更贴近的‘一对一营销’，以这些榜样客户带动周边市场拓展。”“红旗计划”启动后石钟韶的一份重要工作，即是去任何一个地方出差，一定要去拜访当地的“红旗用户”，“听听他们的想法，判断我们还应该在哪些方面做出努力。”
在沉寂下来埋头于这些务实的应对之策的同时，对市场反应十分敏锐的石钟韶并没有放慢对高端客户争夺的速度。从2002年下半年开始，两大对手金蝶和用友不约而同地深入到对手腹地展开竞争，金蝶“北上”、用友“南下”。在这场争夺欲演欲烈时，居于中部的新中大却独辟蹊径大力拓展外籍企业用户。“现在我们有大量外资企业用户，其中日资、欧美用户比重很高，目前国内拥有中、英、日三种语言切换的ERP软件只有我们一家。”这令石钟韶倍觉得意。2004年年初，金蝶、用友分别在香港向外界大张旗鼓地宣布其“国际化战略”，而石钟韶则自豪地宣称，早在2003年初新中大就已开始了其“国际化战略”，石的设想是“用五年时间到国际上练功，2008年再全面杀回国内。”
狂人憾事
在多次提到竞争对手时，石钟韶神色轻松甚至流露出稍许不屑。几位接触过石的业内人士私下评论说，“石本人很狂。”
同为60年代早期生人，王文京性格内敛，徐少春激情张扬，石钟韶身上则堆积着典型的江浙商人色彩。多年来他极少参与各种公开聚会，石坦承“本性不喜欢”，但一旦现身内心骄傲的石钟韶必会“一鸣惊人”，比如宣称“终结ERP”时巅覆者之狂。但是江浙商人特性又使他在采取各种措施时力求务实、谨慎，比如在新中大陷入低谷时采取的一系列保守策略。石不讳言自己是一个“工作狂”，“没有生活”，没有什么“个人爱好”，惟一特别点的是喜欢看武打片，“在武打片里能感觉到放松、享受。”这在新中大“刀剑英雄”类的平面广告中可发现一、二。
1998年创建5年的新中大获得A股上市的“轻纺城”（600790）1530万元投资，2001年10月“轻纺城”将所持新中大41%股权中的15%，转让给国内2家风险投资商“深圳创新投”和“深圳21世纪科技投资公司”。目前在数家股东中新中大母公司持股49%，包括石钟韶在内的创业团队拥有绝对控股权。
2001年初在金蝶和用友上市之争进入白热化同时，新中大的上市计划也早已筹谋许久，2002年废于半途的上市梦想，给石钟韶带来的痛苦长达两年之久。虽然之后新中大数次启动上市计划但至今未果。面对《中国企业家》采访，石对此似乎十分超脱，“这已经不是什么急切的事情了，等水到渠成吧。”但是由于2003年新中大出现亏损，根据证监会现行规定，申请上市企业必须在最近三年连续盈利的规定，未来两年新中大可能都无缘上市。
不过这并不妨碍石钟韶架设他的软件梦想，“再过20年、30年，在我退休前，我希望新中大能够成为一个进入国际市场的著名品牌。”在石钟韶看来“资本市场虽稍有缺憾，但新中大的产品、品牌和管理框架已经搭建成功。”
