中国舞四级三拍舞步 IBM 大象的中国新舞步



“中国IBM”想达到IBM在美国那样的影响力,它还有很长的路要走 

文/本刊记者  丁  伟 

对于在任IBM大中华区董事长兼总裁9年的周伟 来说,他在IBM的36年工作中“好的时光开过香槟”,最大的压力则是郭士纳曾经说的“希望到2008年北京奥运会时,IBM在中国的业务做到IBM全球前三名”。不过,另一个鲜为人知的身份—IBM全球管理委员会(WMC)的成员—让他从容面对这一切,在新CEO彭明盛设立的这个委员会中,周伟 除了汇报IBM中国的业务状况,也参与一些重要项目的拟定,更重要的是,及时了解IBM新的方向。 

即使IT“新锐”Google上市了,信息工业的革命仍在继续,“老象”IBM也仍在跃动着舞步。自2002年彭明盛推行“随需应变”(e-business on demand)战略、“重写IBM历史”(周伟 说)以来,营业额达800亿美元的IBM每年都会调整策略。但这种变化如此巨大,2004年6月,IBM中国这么多年第一次醒目地出现在资本市场上,在全球开展“瘦身运动”的IBM将售出其与长城电脑的合资公司长城国际(IIPC)80%的股份。6月11日,IBM推出足以撼动微软.Net的客户中间件软件Workplace,IBM大华区软件部总裁宋家瑜指着空中的助兴泡沫说,“这的确不太像IBM的传统”。 

在这种背景下,在从“制造中心”转向“创新中心”的中国,倡导服务及“随需应变”的IBM收入的70%左右却仍来自硬件业务,周伟 承认“很多人都盯住我”这个问题。但奇特的是,作为全球第二大软件厂商(仅次于微软),IBM软件却是中国第一。IBM软件从今年1月开始转型—五大软件按重点行业重组,无疑将加快周伟 所希望的IBM在中国“更高的成长率”。为了让转型更具亲切感,WebSphere产品负责人甚至引用了邓小平的名言“摸着石头过河”。 

方法论 

在6月11日IBM现场一室之隔,全球第三大管理咨询公司(仅次于IBM、埃森哲)凯捷宣布一项收购以加快本土化进程,其负责人说,“我们希望像IBM一样受到尊敬。”不管已经拥有这种尊敬的IBM自身如何变化,它能为中国的企业提供什么呢?周伟 告诉《中国企业家》杂志,“我真的期望有一天人家说,希望IBM中国帮助他们解决问题。”具体说是两件事:第一,改变它们原有的商业模式,帮大公司变“小”;第二,提高竞争能力,让小公司变“大”,让它们成长而不仅是省钱。 

这就要讲究“方法论”。周伟 说他一个重要的责任是不仅了解IT业的发展,而且要看整个社会、经济、政治的趋势,“怎样变成IBM的机会,并且调动和争取IBM的资源。”他有很多信息渠道,“差不多有一组人是我们的智囊”,来掌握民营企业需要什么、国企一把手的想法、对未来经济的影响……当然最有效的方式是亲自面对客户,周伟 每年起码会与客户见面200次。 

9年前,周伟 任IBM大中华区董事长时做了一个决定,把大中华区总部从香港搬到北京。“我有一个信念,如果不在北京生长,每天呼吸这儿的空气,你没有办法了解身边发生的事情,也不会了解为什么会发生。坦率地讲,在中国呆得时间越久,我发现我不知道的事远远超出我知道的事。”因此,更重要的是从信息中看到趋势,而且比人家先走一步。 

之所以IBM软件在中国第一,彬彬有礼的周伟 “客气”地说,这一是IBM的方法抓得对,一是竞争对手出了差错;但IBM价值131亿美元、占集团利润1/3的软件以及占IBM全球48%收入的服务,要在中国接近硬件业务的比例还需要一段时间,毕竟中国的硬件市场仍在成长,“我不希望IBM硬件的成长、成功变得更慢,但软件和服务要成长得更快才是。” 

早在1996年PC大战的氛围中,周就跟国内的媒体谈及“服务”—1998年IBM被联想PC超过,“中国的软件从当年开始、服务将5年后起飞,这是信息工业的方向,是我们所谓的甜点(Sweat Spot),也是企业愿意付钱的。”那之后的服务渐成趋势,各行业的外包盛行,其纵深的程度如此显著,以至于为宝洁做外包、接管飞利浦电子在北美的售后业务、与中国电子大厦战略合作等的IBM,甚至被猜测将涉足化妆品、电视机和房地产等。 

让周感慨的是,10年前他负责IBM亚太PC,IBM在深圳成立合资IIPC工厂那一天正好是PC诞生10周年。如今,IBM中国成了其全球供应链重要的一环,电脑零组件、笔记本大部分在中国生产。作为IBM最后一条自有笔记本生产线,深圳工厂去年笔记本及台式机出货量达1000多万部,占IBM全球总销售量的40%;这儿也是IBM eServerx系列服务器在亚洲的惟一生产基地。然而,向信息服务商转型的IBM正有序地降低旗下制造业的资产结构,也许,10年的合资工厂该划上一个句号了。 

“IBM在2000年以后运用中国制造的优势,跟10年前有了很大的改变;希望将来的软件开发、咨询等同样扮演重要的角色。”前年IBM以35亿美元收购普华永道的咨询部门,六、七万的顾问帮助客户随需应变。当然客户的名字不方便讲出来,比如经历SARS之后的城市应急系统、成为奥运会TOP赞助商的中国企业……周说,“当你有办法做人家做不到的事情的话,成功的机会就比你做和别人一样的事情来得多。 

影响力 

从郭士纳到彭明盛,IBM最大的变化是什么?周伟 认为这是一个敏感的问题,如同郭士纳在《谁说大象不能跳舞》中所说“没花太多时间仔细挖掘IBM的公司发展史”,他简略地说道:“老沃森建立这个伟大的计算机公司,小沃森奠定IBM一段时期是整个信息工业75%利润的辉煌,郭士纳的责任把IBM从谷底拉回来,彭明盛是重新写历史,怎么样重新确定IT在企业的地位。” 

但无论“随需应变”是IBM多大的赌注,更多在执行层面的IBM中国更重要的是业绩贡献,出乎意料的是,周说:“销售额不是我最大的压力,我们有可能有单子输给别人,但我最怕输给别人的不是一场战役,而是输掉整个战争……当IBM把这个地区的工作交给我,我就有责任来看这边发生的事情和对我们的影响。我的压力是如果我看错了,我们有可能一败涂地。如果不超出竞争对手的速度,就有人吃掉你了。” 

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因此,尽管有着“无论我们的客户、朋友如何尊敬、认可我们,可是他们依然没有觉得IBM中国公司是一家中国企业”的遗憾,周伟 说他对此不感到紧张,虽然郭士纳曾经说过IBM中国公司必将成为“中国IBM”。“中国IBM背后的意义是,希望在这儿跟在美国一样有影响力,IBM做什么机型别人就跟我们学,我们说做服务、随需应变是未来的方向,虽然竞争对手没用同一个词(比如惠普的“动成长战略”),但实际上是一致的;同时我们在宽度上争取更多的事情在中国做,在深度上影响越来越强。” 

当然这看起来似乎永远做不到,周伟 开玩笑的说,因为8年-10年内中国市场的规模不可能像美国那么大。而即使IBM在中国的深度比起竞争对手表现不错,但跟总部比还有很长的一段路要走,“我甚至跟一些高管、客户说,有时候也要伤脑筋才能找到我所需要的人,我得出一个结论,本地化有可能并不是IBM在中国目前最紧急达到的目标。” 

也许5年后周伟 再接受采访谈这个话题更合适,但IBM在中国已经和合作伙伴、客户一起成长了。在很多领域,“一些客户希望我们帮他做项目规划,一些客户要把市场导向变成客户导向,最多的是财务管理……很多项目我们是做完以后再做IT、信息化方面的事。”IBM也继续纵深发展,其全球第7个研究中心设在中国,今年底软件开发的工程师将达1500人(其中1496人都来自本土),而且在中国迈向全球化的第二波(创新中心;第一波是制造中心)中,IBM希望做更多的工作。“就像办公室里的黑板白板,每年每季度都画上漂亮的图画。”周伟 形象地说。 

再次转型 

直到现在,郭士纳刚到IBM时说的一句话仍然有效:“(很多人)提不了几个真正的战略问题,很难形成统一的IBM总体观点。”即使这样,进入2004年的IBM为自1995年软件部成立以来最重要的转型而全体行动起来,基于五大软件产品:WebSphere(对阵BEA)、Lotus(对阵微软)、Tivoli(对阵CA)、DB2(对阵Oracle)以及Rational,IBM将向12个重点行业及60余个行业提供解决方案。5月份IBM又在全球推出Workplace,不仅大大降低客户的IT管理费用,而且将改变全球办公软件的格局。 

这种转型如此复杂,IBM大华区软件部总裁宋家瑜对本刊记者说,“到底有哪些创新做法,我每天都在想明天要怎么办。”在2003年12月的上海研讨会上,IBM软件部总裁米尔斯对“随需应变”解释道:“坦白说,我们曾向往这场景很久,在IT架构已由最早的集中式运算到分散式运算再到连结式运算的今天,我们第一次能把各种商业行为连结在一起。我们最应该思考的是:经过科技的推波助澜,企业经营究竟能进展到何种境界?IBM对On Demand这个字眼的定义:较好的整合、更多的弹性与变通、更低的成本以及明显改善的投资回报。” 

IBM认为其与BEA、Oracle的竞争要比和微软.net更多。为打击Oracle,IBM纷纷与SAP、Sibel、人民软件等结盟,它们的标识都为蓝色,故被称为“蓝色诡计”。竞争如此针锋相对,IBM在硅谷Oracle总部附近租了一块广告牌:“您正在寻找会思考的软件吗?请稍候几天!”Oracle立刻在旁边树一块广告牌,回应道:“对了,就是Oracle”。 

可以肯定,彭明盛“不只是要IBM成为一家好公司,更要IBM重新成为一家伟大的公司”,IBM要在软件、芯片、服务器、IT服务等领域确立领导地位,在关键的技术和行业标准方面成为“思想领袖”。比如IBM一项新的搜索服务Web Fountain,被称为“吃了类固醇的Google”,英国石油(BP)用它来监测品牌信誉状况,唱片公司以此获得早期市场征兆,“我们正尝试新的商业模式,从原有的框架中跳出来。”今年5月份,几位哈佛大学的管理教授进驻IBM中国公司,将一百多位主管分成5个小组进行培训,而这正代表着IBM未来方向的5个领域。 

郭士纳还说过,“每个产业都有一个整合者,IBM独特的位置应该是成为生产线最后的角色。”近年来尤其在芯片业,拥有12寸芯片厂、0.13微米制程的IBM正不断从台积电或联电手中抢走订单,台积电董事长张忠谋曾在美林主办的研讨会上提出IBM是未来主要竞争对手。 

周伟 不以为然,毕竟芯片对IBM未来的技术领先很重要,其Power PC还将成为任天堂、索尼、微软游戏机的芯片;不过,如果IBM这只大象在芯片业跳起舞来,又将会对全球及中国产业产生哪些影响?…… 

(本刊记者刘建强对本文亦有贡献) 

人物印象 

周伟:IBM的“普通瘦老头” 

周伟笑着说,IBM中国的平均年龄在30出头,“因为有我拉高了”。 

从1968年加入IBM,先后负责过IBM香港及台湾地区业务,1995年在郭士纳“到中国去”的号召下到中国,周伟 在IBM36年的职场经历始终是业内一个奇迹。你叫他“老大哥”也好,视他为“IBM恐龙”也好,他的秘诀是:一,坦诚地把事情告诉总部;二,很幸运,像郭士纳、彭明盛这样热爱中国的上司不太好找;三,不是“空降兵”;四,当然也要有一些沟通的技巧。比如他每季度起码在IBM内部信息系统给员工写一封信,主要谈及业务状况及核心价值观。 

从与郭士纳的多次交谈中—后者也多次跟中国的企业家交流,周体会到,一个公司转型最困难的就是文化,“你可以很容易改变财务、流程,你可以请很多顾问,甚至把所有的管理阶层都换掉,但没有一个简单的方法来改变公司的文化。” 

周已经对IBM的文化潜移默化了,也给IBM中国带来了《谁说大象不能跳舞》中所说的“领导艺术和一种方向感和动力”,但“我们大部分人还是工匠,只有大师才能收放自如”。 

2004年的IBM显得很激进,这家20年前被苹果电脑视为《1984》“老大哥”的公司,也开始念叨着“颠覆或革命”的字眼。在2003年诺贝尔文学奖得主库切的小说《青春》中,主人公是IBM的程序员,其中写道:“也许在IBM的会客厅里,革命不是一个合适的字眼。” 

与郭士纳就任IBM CEO以后意识到自己是一个“公众人物”不同,1990年就被评为“台湾杰出商业人士”、也经常上国内“十大IT人物”榜的周伟 很低调,“我也不希望我是明星般的CEO,无论你开会、吃饭、打高尔夫,都有一些记者等着你……那不是我所追求的,我只是IBM一个很普通的、瘦瘦的小老头。”不过,他也承认,“IBM在一个地区的CEO,是很多人都关注的,你保持低调但你不能完全不透过不同的方法表达你的意见,要在适当的时间跟媒体沟通,和政府的领导交换看法等。”  

在工作之外,对周伟 最重要的就是家庭。此外,他有空也做些锻炼——3年前还参加北京马拉松10公里比赛。他一个月能打两次高尔夫,还喜欢看管理方面的书,听古典音乐,无论是从巴赫还是马勒。 

  

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