爱华网他的进入，是华润万家由粗放扩张向精细深耕的分水岭
文/本刊记者 周 一
2003年1月15日原CEO徐刚辞职的第二天，陈朗从香港赶赴深圳，走进华润万家CEO的办公室，成为这里的新主人。
作为深圳万佳百货的创始人之一，徐刚被称为成功狙击沃尔玛的“华南零售狂人”，其创建的“百货＋超市”模式一度业内风行。2001年8月华润集团以4.6亿元价格，从万科集团手中收购深圳零售龙头企业万佳百货72%股权，次年收购余下28%股份，这桩收购一度成为零售业头号并购。收购之后徐刚全面负责华润集团超市业务拓展，但是在一系列高歌猛进的扩张序曲当中，不足一年半的“徐刚时代”戛然而止。
随后陈朗从香港仓促登场，陈当时的身份是华润集团旗下上市公司华润励致副主席兼行政总裁。“没有丝毫零售经验”、“过渡人物”—其时的陈朗被贴上了这样的标签。
在陈朗履新后，2003年整整一年，华润万家都在连绵阴雨中，2003年全年亏损高达1亿（人民币），进入2004年，由阴转晴，华润创业（华润万家的上市母公司）2004年一季度的报表显示，华润万家第一季度赢利5800万（人民币）。
投资人文化进入
“说实话，加入华润万佳之前，我已做好承受困难的准备，但还是没有预见到公司的矛盾会如此复杂、文化冲突会如此激烈。”面对《中国企业家》，陈朗将他的华润万家故事如此展开。
1月15日第一次踏进华润万家时，陈朗这样描述他见到的第一幕，“所有人都很怕我，像老鼠见猫一样，惟恐避之不及。”据说，员工们已习惯了“徐刚时代”严格的“半军事化管理”。一个星期以后春节来临，这是零售业一年最集中购物高峰，陈朗做了一个决定，下卖场做一名普通的理货员，从早晨6点到晚上12点，从大年初一到初八，包括每天中午在卖场和大家吃一样的盒饭，泡在员工中间。陈解释说，他想借此了解“零售究竟是什么样子。”对一直浸淫于资本市场的陈朗来说，此间所见所闻新鲜且令他感动，“他们的辛苦和热情甚至让我流眼泪。”39岁的安徽人陈朗语速加快，迅速跳过了后面几个字。
进入的前3个月，陈朗没有做任何调整决策，他解释说：“对于一个没有丝毫零售经验的人来说，最重要的是得到足够信息。”不过恰恰是这段时间里，新人陈朗开始植入个人色彩。
他尝试着把过去在投资界累积的管理文化带到这个“管理粗暴”的零售企业里。“我希望创造一种‘家’的气氛，管理更人性化一些，同事间相互传染愉快的工作体验……”2003年原华润万佳更名为华润万家，据说这也是实践陈朗“在顾客和员工中间创造‘家氛围’的构想”的一步。
“抓住每一个机会，和任何一个见到的人聊一聊。”在进入的前半年里万家的员工经常会收到陈朗在深夜里爬起来写的致员工的公开信，“常常很冲动，我希望他们了解我的真实感受。”在各种频繁的培训中，陈大声告诉他的中层领导，“如果你还没有表扬过你的部下，你一定不是一个合适的领导。”
此后，在华润的内刊上，一位员工写了这样一篇文章《我的新同事陈朗》，CEO的头衔被加入了新的注脚。
然而对于拥有1.8万人的企业来说，这些仅仅只是这个凭空而降的CEO带来的一层薄薄的新鲜空气，对于华创持续低靡的股价、正在不断创造新高的亏损纪录、股东急切的财务目标来说，这种新鲜文化在短期内似乎无济于事。
刹车
大幅度的调整决定在陈朗到任三个月之后一举推出。
放慢速度！
虽然在赴任之前，陈朗和华润集团高层之间对此已经达成共识，但陈坚持等进入万家看得“足够清楚”的时候再推出决定。
以2002年华润集团高调推出的“5年投资50亿元，达到500亿营业额，5亿元纯利”—“四个五工程”为基调，前后一年半时间，凭借华润集团的资本后盾，华润万家进入超常规发展的高速通道。仅在2002年，其分店数量增长约70多家。高速扩张在2002年下半年就已经表现出增长乏力的征兆。其后华润集团副董事长宁高宁，在香港向投资者解释华润万家2003年巨额亏损时，强调主要原因是“扩张太快而管理跟不上”。
接手困局后，陈朗想得最多的是“先打针、消炎变成健康人再说。”2003年新店的扩张计划由原来的70多家缩减至37家，而且大部分是基于各种原因没法停下来的原定计划。同时撤消了设立于上海、青岛等市场的分公司，除江苏苏果外华润万家在2003年停止一切收购计划。
围绕放慢速度核心策略，随之跟进的“裁员”举措，使陈朗在万家内部、华润董事会层面甚至业界都饱受争议。他计算过，前后陆续裁减的2300人，会将2003年华润万家的成本降低约1%，节约近5000万（人民币）。在2003年5月上旬“致华润员工的公开信”中，陈写道“公司发展面临不少困难，裁员可能不可避免……”“希望我们能彼此理解、信任、支持，一起走过这段日子。”
尽管已设想了最坏的结局，但随后的一切还是令陈朗无法想象，反应强烈的人们包括“打电话要挟的、声称要杀我的、甚至父母跑过来下跪的。”在万家内部传言四起，有的说“裁员是为了清剿原万佳百货的人”。随着震荡中原华润超市管理层流失，陈朗不得不面对来自华润各方的质疑。而令这一切雪上加霜的是，2003年第2季度，华创零售业务即华润万家超速扩张的弊病集中爆发，上半年亏损近8000万（人民币）。
陈朗承认，接手4个月之后，逆流而上地进行人事整合及业绩巨幅下滑的事实，使他面临接手后最大的压力。但随后他强调，“我已经没有任何妥协和犹豫的时间了，必须坚决地推动这种变革，以重新获得增长能力。”
裁员同时，急性子的陈朗又迫不及待地开始了其“以专业推动进步”大工程，开始在全国各地秘密“挖人”，以改变万家内部专业化程度较低局面。前后半年多的时间里，陈朗更换了华润万家47%的总监级以上管理者，其铁腕作风可见一斑。国内零售业一些优秀人才包括欧倍德、普尔斯马特、物美、家世界等部分高管纷纷加盟华润万家。
空降部队、原华润超市和原万佳百货三股人马，在万家体内如同三股真气相互冲撞，而这一切的把握者是陈朗。“不论是阳春白雪还是下里巴人，关键是最后能相互融合，能够成为使万家进步的推动者。”在经历上半年高管、裁员震荡之后，万家下半年亏损减少至1000万（人民币）。
当外界认定巨额亏损必然导致华润万家不得不重新修订其“四个五工程”时，面对《中国企业家》，陈朗却坦然表示，“一切都会按照原计划进行”，“四个五”工程将会分三个阶段完成：距2010年还有6年，头两年华润万家主要致力于企业优化、重组，后两年将完成“四个五工程”，最后两年力争在国内业态细分市场处于第一位。
在陈朗看来，“国内零售企业现在还没有特别强势的领袖出现，两至三年内领军企业将完成业内大的整合。”这是他早在香港隔岸观火之时便做出的判断。
“华润万家目前已经储备了足够的人才，新组建的专业团队完善了财务、预算、采购及评价等各方面的管理体系，企业的主体框架和平台体系将在今明两年逐步完善，随后华润万家将迅速转入快速扩张期。”陈朗称。
多重难关
由于华润零售业务在2004年首季赢利5800万元，陈朗承认压力得到了部分缓解，比如“过去一连九个月经常加班到2、3点钟，第二天8:30还会出现在公司，现在每天可以加班到12点了。”
1989年自安徽大学经济系毕业的陈朗“很幸运一毕业就进入了华润。”24岁的陈朗历任华润集团企划部主任、副经理、经理、副总经理，一路升迁至总经理职位。由于主要负责华润投资业务，又身处国际金融中心香港，此期间参与并决策的多起收购业务，包括收购无锡华晶、万佳百货等重大项目，陈朗成为熟谙香港资本市场及国际产业格局的经理人。作为投资人的陈经常告诫下属；“在每一场谈判前先想好你的妥协方式。”
随后在2000年－2002年三年里，陈走马灯似的担任华润旗下加拿大华枫企业副总裁、泰国长春置地董事总经理、华润励致副主席兼行政总裁，平均每年换一个地方。对此陈自嘲“像一个救火队员。”来华润万家也是这样，在完成励致上市、由家具产业向微电子应用转型两大难题后，适逢华润万家高管离职、陷入经营困局，陈朗迅速奔赴深圳第一火线。
但陈朗否认了他在华润万家也将是一个过渡人物。
据陈朗透露，华创旗下华润啤酒业务目前正谋求单独上市机会，未来华润旗下的五大上市公司之一华创的主业将以华润万家旗下的超市业务为主。华润内部人士称，在华润万家领军人这个重要的战略位置上应该选择谁，华润高层间已有默契。
早期曾经参与万佳百货收购的陈朗不讳言，由于华润在收购后期整合中过度授权、参与度不够，致使华润超市和万佳百货两种文化、两拨人马、两种业态冲突剧烈、内耗严重。“以此为鉴，今后华润还会不断收购区域强势企业，但整合一定要慎之又慎。”陈朗举例说，在陆续控股持有江苏苏果约85%股权后，华润并没有参与管理层面，“我们看重原管理团队价值，所以更加谨慎选择进入时机。”
目前华润万家主要市场集中于华南、华北、华东三大区域，由华润标准超市、综合性超市及大百货三种业态构成，去年在其他两种业态单店增长乏力情况下，综合性超市单店增长高达26%，陈朗表示，“未来综超将成为华润零售的主力业态。”
入主一年半刚刚由困境脱身的陈朗，仍有几道难关急需突破：“万佳模式”在走出深圳后宣告失败，早期的华润超市模式节节败退，目前份额较低的综超模式，其持续竞争力究竟如何还有待把握；而在华润万家内部早期整合、高管震荡时引发的系统性伤害仍需时间逐步消化；对苏果及后续收购的强势企业如何整合，将考验这个组建不久的新团队的功力；最关键的是竞争正在加剧，一线城市沃尔玛、家乐福、易初莲花、百联集团等已经密布棋局，二线城市以大连大商、天津家世界等为首正逐步完成区域划分。
华润可以瓜分的新生市场十分有限，对于一向以收购见长的华润万家来说，在三大区域如何依靠自身扩张能力有效深耕，仍是一道难题。
