爱华网一个成立10年的软件公司，至今销售额还在5000万元上下，却是所在行业中当之无愧的老大
文/本刊记者 刘建强
受到刺激创业
1994年农历大年初二晚上，在深圳的一家酒店里，邝宁买了“一包花生米，二两白酒”，拿着一本破旧的编程教材，开始写下后来受到中小企业欢迎的“管家婆软件”的第一行。
1989年，这个四川人第一次去深圳，马上决定放弃武汉大学软件工程研究生的学业。“比我早一年毕业的同学，他们西服笔挺，衬衣、领带都那么好，就是那种在电视里才见得到的白领的样子。”他留下来成为一个卖汉卡的小公司的员工。公司对面的大厦里，史玉柱就在那里办公。
4年后，在邝宁认为深圳没有太多机会而回到成都休养的半年里，深圳，包括他工作过的那间公司发生了“翻天覆地的变化”。股市的突然火爆，使那个卖汉卡的公司转行开发证券软件，包括电话、磁卡委托等软件，成了中国这一行当的鼻祖。“他们当时年初投入30万，年底就能赚回2000万。”那时，邝宁正在成都经营着一个卖硬盘的小铺面，日子安逸得让他“不能自拔”。
“我整整用了一个星期才喘过气来。”邝宁说。那是慌张的七天，他想自己是留下来还是回成都。“我离开深圳的时候，所有人都认为我是出道最早、影响力最强的，仅仅半年就差了这么远。我要找回比他们强的那种感觉。”但是他“一点儿底气也没有”：“就像是400米赛跑，他们已经跑了100米，我还在起点，我的身体也不如他们，再做同样的事，我永远都赢不了。”
邝宁说，促使每个人成功的“欲望点”不一样，对于他，一个是要有竞争对手，一个是做别人没做过的事情。谈到他后来成功的原因，“我是因为不服输。”邝宁想了想，说。
永远都有人说你不行
“适当的闭门造车是必要的。”邝宁说。当他开始写那个财务管理软件的时候，“所有人”都说不可能成功。他们告诉邝宁，市场上已经有很好的这方面的产品。那是邝宁当时惟一的赌注，他无论如何不能放弃。他本身就是一个小企业的老板，经常为配货、卖货的账款算不清楚烦恼，而且，据他所知，像他这样的小老板不在少数。
另外一个有利条件是，他在深圳的几年中，没有任何额外报酬地兼任公司的财务，因为那个财务人员走了。“我不是股东，完全可以不做。”这段经历对他编写软件用处很大。“所以，”邝宁说，“年轻的时候不要事事都计较得失，那样你可能会失去很多机会。”
邝宁独自写了一年，然后又与一位同事合作写了半年。当他把自己的想法告诉从事财务工作的父亲时，得到的评价是：“你这是乱来，完全不符合国家标准。”“我知道我写的东西有用，这就够了。”邝宁说。
邝宁一开始编的就是“傻瓜”式软件，因为他知道多数的小老板根本不懂财务。在展销会上，“管家婆”受到小老板的欢迎：“这就是我们想要的东西。”
“直到现在也是，”邝宁说，“你做一件事，永远都有人说你不行，而且人数不少。”“有效果比有道理更重要。”邝宁在《任我行企业文化导引》里写道。
公司创立10年，只有一家公司模仿过任我行的软件，而且很快死掉了。“我想我们的产品可能也是不好模仿的，因为我写这个软件的时候思路完全是我自己的，个性很强。”
长不大的公司
一个成立10年的软件公司，至今销售额还在5000万元上下，邝宁承认这让“有点儿沮丧”。同时，他说这实际上是大多数软件企业的现状，比如金山、速达（任我行的主要竞争对手）都是这样，真正做到用友、金蝶那么大的很少。据邝宁说，软件行业能赢利的企业占20%，60%亏本，另外20%持平。
任我行做不大还有具体的原因。当年，邝宁把公司的服务对象定位在中小企业，大概是1997年，国家政策倾向于扶植中小企业，而且当时的统计数据是全国有此类企业2000万家，而实际上，“可能把烟摊儿也包括进去了”。现在较为准确的数字是300万家左右，同时，中小企业与大型企业不同，后者无论如何都是要进行信息化的，即使管理者不懂；而中小企业都是量力而行，因此市场变得较小。
再有，任我行一直坚持不做直销，因为它的产品技术并不复杂，定价最高在10万元左右，不需要设立分公司去销售。现在，如果再去开发更高级、更昂贵的适用于大型企业的产品，势必要对原有的经销商造成伤害，而重建一个网络，“风险太大”。邝宁说，用友和金蝶当初走的就是这条路。
邝宁所说的中小企业概念，是指200人以内的企业，与他自己的公司相当。所以，他有足够的把握了解它们的需求，对自己的产品也就充满信心。虽然他也在争取提升销售额，但他认为这是一件长期的事，不能一蹴而就。“我们可以做一些硬件买卖之类的生意，销售额上亿没有问题。”邝宁说。他们不这么做，是因为那样本末倒置。
2002年，用友董事长王文京找到邝宁，跟他谈与微软的三方合作。邝与王一直“比较熟”，据邝分析，当时实际是微软想把任我行做成office的一个部分。开始用友要绝对控股，后来变成要相对控股，但是邝宁仍然不答应：“我说我要控股，很强硬，因为我做的是同类产品中最好的。王文京也说我是对中国小企业把握最准的一个人。”最后达成的协议是用友和微软加起来占三分之一股权。合作最终没有成功，因为用友要求邝宁把已投入30多人开发的10万元级产品停下来，“它希望我们专注于小企业这一块。”邝宁要做的是把中小企业的外延稍稍扩大一点儿，他不会停下来。
邝宁说，中小企业这个市场在增长，只是慢一些。“不是所有的钱你都能赚的，要做你最擅长的事。”2000年的时候，邝宁看到互联网企业一夜成名的神话，也曾为之心动，就在犹豫之间，公司的增长停了下来。“你不一定要大幅度增长，但是一定不能停。”邝宁说虽然自己最终没有陷到里面，但是仍然造成了损失。现在，邝宁解决增长的方法有两个，一是服务对象扩大到比任我行稍大的公司，二是做这个市场绝对的第一。邝宁说，用友曾经两次杀进这个市场来，最后都无功而返。“如果我在这个细分市场上做到最强，外面的人再大也不一定打得进来。它即使要打，也会采取跟我们合作的方式。”
“疯狂培训”：把企业做成“江湖”
2002年，邝宁接触到一种叫“教练培训”的新事物。据他说，那两个上课的香港人“真是天才”，有着非凡的洞察力。这种培训的基本思想是，每个人都是别人的镜子，老师引导每个人说出对别人的感受，这一过程让你更清楚地认识自己。然后每个人要定一个或几个短期目标，在一个团队的互相“支持”（培训术语）下完成。邝宁说，这种训练使人更有责任感、更坚强，“神经变粗，胸怀变宽”。
2003年，邝宁把这种他称之为“疯狂”的培训引入到任我行，已连续办了几期，“效果很好”。邝宁的理想是让员工及其家属、全国上千家经销商都接受这种培训（他已经在做），然后是客户。那时候，就是一个“大的任我行”。
邝宁想把企业做成“江湖”而不是“国家”。“国家”为了做大会不惜一切，“江湖”则有其他的信念和宗旨，有更多的快乐，而不是一味地扩大疆土。任我行内部的信息化做得很好，员工、各部门领导、代理商等都能在上面自由沟通，看上去真的像是一个“大家庭”。
现在的问题是，怎么能使这种培训效果长久地保留—事实上，它的效果确实是在递减。邝宁说，有员工指出他对技术一点儿也不关心了，他认为自己要调整。“我不会永远做软件，但是现在仍然要对企业负责。我们的目标是规模再大一点就上市，造就50个百万富翁。”
