爱华网数字电视运营从“以整合促业务”走上了“以业务促整合”、“化整为零”的现实之路
文/本刊见习记者 葛 清
中广传输：暂缓整合宏图
广电总局网络中心主任、中广传输董事长陈晓宁5月份在“走入北京”数字电视产业论坛上的讲话中透露，从7月1日起，中央数字电视节目平台要通过卫星传播，不再通过国家和省级有线电视干线网。
这是中广传输在申请电信牌照碰壁之后，遭受的又一次猛烈打击，也是自2003年广电总局启动数字电视平移策略（采取“分区分片、整体平移”的方式实现模拟信号向数字信号的转换）以来，数字电视运营模式发展路线上的又一个拐点。
中广传输成立于2001年12月，是中广集团的组成部分，下辖中广有线和中广卫星，其中致力于用主干网连接和整合各地有线网的中广有线是中广传输的主要资产。
有线电视近年来高速发展，基本上覆盖了城市地区，达到了几乎全部优质客户，其主要盈利源是收视费。而相形之下，卫星传输发展缓慢，无线传输标准滞后（2003年广电总局确定了数字电视的卫星传输和有线传输标准，而延后地面传输标准，即无线电视传输标准）。三者相较，数字电视发展的重任便落到了有线网身上。
正当有线网运营商笃信已经远远甩开卫星和无线传输系统，大踏步往前走的时候，却传来中央数字电视节目平台要通过卫星传播的消息。这意味着中广传输不但要过早介入各传输网之间的直接竞争，而且由于没有足够资源独到的全国性业务为诱饵，中广传输通过主干网整合各地有线网的难度进一步加大，甚至“不现实”（某省网络公司董事长语）。
中广传输的整合工作陷入困顿自有其行业必然性。众所周知，长久以来广电系统各级企业都是地方行政系统的一部分，国内的有线电视网是在行政力量推动下，分层自筹资金铺设的。在公司化后便形成了各地互无产权控制关系、有系无统的广电系统。与发达市场相比，中国的有线网和无线网同样条块分割，发展并不充分。
当初，中广集团的组建旨在统一全国数千个地方性有线网络，中广传输重任在肩。与广电系统有着相似经历的是电信系统。电信系统曾经也是条块分割，但上个世纪末的中国移动上市、邮电分离和电信改革使得一盘散沙的电信企业迅速形成了全国性的集团公司。
但在数字电视、三网融合、增值业务等巨大的利益面前，要使在宣传和广电局双重监管下、产权更为复杂的各地广电诸侯拱手让出嘴边的肥肉，谈何容易。而且，中广传输本身资金实力有限，主要精力放在了有线主干网的建设上。结果到2002年5月，对地方网络整合试点仅完成了温州市、绍兴市和绍兴县三地：三地有线网资产投入到中广有线，其原拥有者则变为了中广有线的股东。
业务的全网性（如长途电话）促进了电信网的整合，而缺乏全国性业务的利诱，广电有线网的地方运营商并没有加入全国网络的足够理由。中广有线只能“越级”整合到几个地县级有线网公司，整合进展非常缓慢。
广电总局2003年发展数字有线电视用户达到100万的目标终未能实现，整个行业陷入数字电视发展遇阻的空前压力中。整合未果之际，广电总局不得不暂缓整合，力推数字电视平移。2002年，广电总局开始正式力推数字电视，当时把权利交给省网络公司，由十四个省作试点。2003年权利进一步下放，又交给地市。
如今，中广集团的提法已从“以整合促业务”转为“以业务促整合”，—标志着广电集团的网络整合宏图暂缓，让位于国家的数字平移策略。
有线电视运营商：盈利模式挑战严峻
数字平移策略成本的最大支出者，就是支离破碎、各自为政、处于规模劣势的有线电视运营商，它们将直接面对数字电视革命，承担由此带来的巨额投资支出和运营成本压力。一份调查报告显示：根据广电总局的计划，在2015年前要完成近1亿有线电视用户入户线的双向改造，如果按1000元/户计算，需要投入1000亿元，相关设备的投入在2000亿元左右。其中的大部分投资将可能由地方承担，各省市的有线电视网络运营商面临巨额资金压力。
以网络整合程度较高的江西省为例。省广电网络公司董事长兼总经理王柱清给《中国企业家》算了一笔账：
县级以上有线网络的改造和联通（包括引进设备）投资在10亿元以上；
网络整合，8亿元左右；
数据业务（互联网）投入因种种原因现在无法计算；
机顶盒目前还没有核算进入投资支出，但是可以预计：省内发展100万户数字电视，单个机顶盒的价格控制在600元到700元之间的话，那么运营商总计为此投入6亿到7亿元。
运营商已经不可避免地以送机顶盒，或承担部分机顶盒费用来促销数字电视。惟有这样，运营商才能迅速整体转向数字电视，减少模拟信号和数字信号并行时间，降低运行成本，并迅速扩大数字电视用户基础，以实现数字电视运营的规模效应。
同时，与令国内电视机厂商揪心的地面标准一样，机顶盒标准同样困扰着产业链里的另一些企业。各地运营商选择机顶盒品牌主要有两种方式，一是与机顶盒生产厂家联合开发符合当地技术标准的产品，而普遍采用的是另一种方式：运营商制定出当地的机顶盒技术标准，对机顶盒厂家实行准入制。由于各地标准不统一，使得同一个机顶盒厂商不得不生产不同标准的产品去投向不同地域市场，造成规模不经济，其成本转嫁到用户或运营商身上，又造成了机顶盒推广的困难。技术标准的不统一为将来的整合增加了人为的障碍。
运营商担心的问题是，机顶盒成本的摊销有可能超过比较低廉的收视费。“我们预计，机顶盒的投资成本6年后才能收回。”王柱清说。
巨大现金压力之下，有线网络运营商不得不考虑自身盈利模式。大部分省网络公司受到青岛模式的启发，设计出各不相同、五花八门的运营模式。“我们已经将方案上报给省委省政府，正在等待审批结果。”《中国企业家》从广西、江西等省得到同样的消息。预计6月份广电总局将收到各省上报的运营方案。
青岛模式得宠的原因是，直接关闭了模拟电视信号，使得用户只有选择数字电视的余地，用户在付出更高的收视费的同时获得免费的机顶盒作为补偿（成本由数字电视频道中分类广告客户来承担）。大部分运营商认为，青岛模式并不是完全的数字电视盈利模式，它不过是广电系统推行数字平移实现数字化目标所树立的一个典型，能否普遍推广存在疑问，尤其是在西部不发达地区。
江西虽然以青岛模式为蓝本制定了有线电视收费方案，但考虑到消费水平的差异，省政府批准的收视资费将低于青岛价格（每月22元），同时，江西有线网还配备由用户租赁机顶盒等辅助措施。
广西省网络公司则备了三个方案：一是网络公司买机顶盒，租给用户，按照5年回收期算，用户每年上交租金150元左右；二是网络公司为用户担保贷款以购买机顶盒，还款期为5年；三是“交收视费送机顶盒”，机顶盒生产商与网络公司再对“收视费”进行分成。
中广传输副董事长兼总经理沈向军认为，盈利模式仅仅处在探讨阶段，将不得不经过一段试用磨合期才能走向成熟。
目前各个网络公司每年的收益只有几千万元，靠自身盈利滚动来促进数字电视发展几乎不可能。目前，银行信贷是网络公司最主要的现金来源。例如，国家开发银行为江西省网络公司提供了12亿的长期信贷，归还期限为8年-12年；江西省内银行也为其提供了部分短期信贷。
市场的力量有多大？
尽管形势严峻，在数字平移的战略下，部分省级有线网运营商借助行政和市场的双重力量对省内有线网已经实施了有效的整合。江西、广西、陕西等省通过大规模的整合和网络建设，有线网的效益大幅提高。2002年江西全网的营业额约为8800万元，2003年达到1.9亿多元，预计2004年将达到4亿元-5亿元。
各地营业额大幅增长的原因一是由于有线网用户大量增加，另一个原因是价格的提高，以前的收视费基本上在8元/月-13元/月，计划调整为15元。歌华有线也在2003年将资费由每月12元调整为18元，上调幅度高达50%。各地的有线网络投资基本上按照五年回收期规划。
除了各地的网络公司以外，中信国安加大在有线电视网络的扩张步伐，继投资武汉、威海、常州等有线电视网项目后，截至2003年末，该公司投资的有线电视网项目累计达17个，拥有有线电视用户400多万户。近期中信国安拟与南京广电共同投资南京广电网络有限公司，注册资本为6.77亿元，中信国安占股35%。此外，身为上市公司的湖南电广传媒已经收编了省内大部分有线网络，北大青鸟也在各地有不少有线电视网的投资。
即使各地有线业务分头蓬勃开展，但整合的主动权并非没有可能回到广电总局和省局。因为他们手握收费电视的关键：节目制作力量集中在中央和省级广电单位，中广集团下属的中央电视台和中影集团还分别持有全国电视节目和全国电影的独家进口权。
如此一来，广电总局还是有可能实现其“以业务促整合”的终极目标：地市网加入省网络公司，省网络公司加入中央网络公司。
但是部分有线运营商认为，在有线电视领域，中广集团大一统的经营模式未必是市场最佳选择。
以美国为例。在美国7000余万户有线电视用户中，全国性的有线网并不止一家。到2003年，规模最大的Comcast有线传媒用户达到2150万；时代华纳有线（Time Warner Cable，TWC）和微软共同创始人保罗·艾伦1998年投资并出任董事长的Charter传媒是美国第二和第三大有线网公司，网络均覆盖全国大部分州。
国内的情况有着同样的发展趋势。歌华有线、上海有线网络公司和中信国安的有线网规模都达到了数百万户，其用户比较集中且有一定的同质性，比较容易形成规模经济。如果依非市场的手段组成大规模有线网的话，由于地区差异、城乡差异、文化差异等因素可能使得整合和运营成本较高。如果中广有线进行全国性整合，能否推动内容竞争和数字应用也存在着一定的问题。
数字电视运营从“以整合促业务”走上了“以业务促整合”、“化整为零”的现实之路，但是最终仍有一个由谁来整合的问题——行政力量、还是市场力量？
