珍珠港事件是内定的 2003神州数码的“珍珠港”



郭为剖析“转型之挫”从企业家生涯最危急的时刻中解脱出来,郭为将打造自己的强硬一面 

文/本刊记者  李  岷 

对于刚迈过不惑之年的郭为来说,其管理风格的改变将是必然的。肇始这个改变的,是2003年给神州数码留下的伤疤—— 

2003年8月,神州数码在香港发布2003-2004财年第一季度业绩,爆出当季1.49亿港元的亏损。巨亏事件终止了神州数码连续八个季度的上升势头,也令郭为的企业家生涯陷入前所未有的危机。按照神州数码副总裁林杨的说法,2003年出现的种种失误之于神州数码,就像珍珠港事件之于美国,是影响深刻的耻辱。 

2003年的冬天过去,郭为接受了《中国企业家》的专访,剖析败因,仿佛为2003年的“耻辱”装裱出一个纪念框。其时,神州数码2003-2004财年的年报还没有出来,但是根据第二、三季度的盈利已将前三季度的累积亏损降到2500万港元的走势看,全年盈利不成问题。 

 珍珠港事件是内定的 2003神州数码的“珍珠港”

企业家生涯中最危急的时刻 

2003年4月份在香港时,郭为突然感觉到手机分销这块业务也许会有大问题。据他说,有两个信号来源,一是那时企划办向他反映了一些情况,二是他心中的周期感提醒着他:2002年底时业界将手机销售走势看得太好,几个月后,手机市场可能该见顶了。 

我马上要求企划办重新去梳理手机分销的问题。到四月底所有问题暴露出来:最开始亏损的数字是3000万,后来是5000万,最后一下子—“哗”—出来一个多亿! 

我第一个反应是“蒙了”。大家坐在一起开会,我不知道面对大家该说什么。手机业务,我当初只想探索着往前走,我曾对主管手机的同志讲,盈亏就在正负1000万以内,过了就盖不住了。但最后他也傻了,谁也没有想到这块业务会有这么大损失。 

一个多亿的亏损加上SARS,令库存和应收账剧增,那个季度的现金一下子流出五六个亿。银团马上给我们提出一些限制性的要求,突破这些限制,就要撤资。如果他们真撤资,那我们的现金流就完全有可能断掉,直接后果就是这个企业倒了、没了。这是非常大的压力。 

当时的惟一想法是,强迫镇静自己,想这个公司怎么能活下来,用什么办法活下来。活下去,这是第一位的,具体怎么去处理倒是没有关系了,因为怎么处理损失都已摆在那里了。 

这确实是我职业生涯中最危急的一次,因为你造成了亏损,你的信誉受到投资人、员工、客户的不信任和挑战。很多企业家不是都因此而跳楼吗?!(笑)我问自己,你敢不敢直接面对所有这一切?这是最艰难的。我没有其他的打算,最坏打算就是要不惜一切代价把这个企业(从亏损中)拉回来,不然你凭什么得到别人的尊重? 

在带有亏损消息的季报发布前夕,郭为决定随着季报发布,给全体员工写一封E-mail。最开始是总裁办的人起草了一份,但是郭为一看,明摆着“还想帮我掩饰一下”。于是他自己动笔修改,几乎是重写了那封信。下面的人看了后,问郭为:“你能确定要这样写吗?”郭为反问道:“你说呢?” 

在这封信里,郭为表示,企业确实遇到了危机,而自己“负有不可推卸的责任……使有些问题到了不可收拾的程度。我向全体员工道歉,向股东道歉,并提议对我进行处罚,削减1/3工资。” 

2003年夏天,在联想控股“入模子”培训中,柳传志对近期神州数码最近爆发的一连串事件极为不满,称,“郭为现在处在一个关键时刻。” 

难过“管理关” 

除了手机巨亏,2003年的另一枚“地雷”就是“杨波事件”。杨波是神州数码广东公司的销售经理,通过勾结代理商、私自为产品定价等手段,几年下来,给公司造成的损失累积上百万元。此前的2002年,为辽宁移动做软件服务的团队集体跳槽,公司只好临时从其他领域调集人手组织成150人团队来救急。 

上规模、变业务的神州数码要迈“管理关”,是郭为早就在企业内外宣扬的观点,然而却不过是一种意识、一种方向感而已,真正落实到每块业务、每个部门,在操作中怎么将管理变阵,在遇到新问题时应相应作出什么处理,才是决定每个转型企业能否胜利通关的“魔鬼般的细节”。 

很多人、包括一些很有权威的人可能都没法理解,一个产品形态的公司在向一个服务形态的公司转变的时候,实际上它最基本的财务核算方法都要发生改变。举一个简单的例子,我们卖一个电脑,卖完交完钱,这个交易就算完成了,收入减成本减费用就得利润,这是很清晰的。但是如果今天我给一个银行做一个服务项目,在签合同的时候只确定了收入的这一项,成本和费用只是预计的、还没有发生的,而且客户的需求在不断变化。所以核算体系就要发生变化。相应的,我们的管理体系怎么变化?我们原来做产品时最重要的资源是资金,但是现在做一个项目最重要的资源不是资金,而是人,那么怎么样去对人进行管理,你是否还是齐步走“一二一”的方式,是否要考虑一些个性化管理?德鲁克很早就提出“知识工人”管理的课题,直到今天,这个话题仍然没有结束。软件团队集体跳槽,一方面说明我们领导人的事业心和责任心不够,另一方面说明如果我们还墨守成规,用老联想传统、简单的斯巴达克方阵去做变化的业务、变化的市场,就会有问题。 

这家甫一创业便面临转型任务的企业,一端是新业务扩张的强烈需求,另一端却是风险控制手段、相关产业经验的单薄。 

由于分拆事件以及随后的分拆协议(一段时期内不能与联想同业竞争)等原因,神州数码对中科健的收购企图未能实现,但是它作手机的心还不死,决心哪怕先从分销切入手机业再伺机作品牌。就在手机业渐呈白热化之势时,神州数码踏入手机分销。 

其实2002年收购科健不成后,我们应该多想几个问题,是应该停止还是继续往前走。当市场形势在发生剧烈变化时,我们没有进行很仔细的观察,没有重新制定策略,就顺着惯性往前走了。现在看起来在这一点有些失误,当时应该勒得更紧一点。这给我们留下一个总结,就是我们在进行大的战略性调整、业务发生重要拐点时,最高领导人一定要全身心投入去作这个判断,上上下下要高度关注—我们的业务应该作何调整? 

但是很多时候,大家出于为本部门的利益或者荣誉考虑,而掩盖了一些事实的真相、忽略了形势的变化。比如在手机业务上,大家为了完成公司布置的战略任务,就想尽各种方法,“往前冲吧”,带着一些赌博的心理。没有看到一旦做不成,风险没控制好,会给整个公司可能带来的负面影响。 

在2004年规划会上,郭为向全体员工再次道歉,然后总结了“2003珍珠港”给他带来的三个管理心得。 

第一是基本功。一个企业积累下来的基本做法,一定要坚持,有时因为做新业务可能会松懈,而只有执行到底才能保证战略的实施。第二,要把风险管理体系上升到核心竞争力的高度来做。风险防范和客户信用体系不完备,正是很多国外企业进入中国“不灵”的地方,也是很多国内企业出现问题的地方,如果我们把这个问题解决了,就能打赢这场战争。第三,我们要对员工和干部在德才两方面都提出更高要求。以前我们所有的会都是在下班以后开,大家没有抱怨,而现在有的人就说“哎呀,郭总,怎么老加班呀?”这说明我们的创业心态在衰减—面临二次创业,我们究竟应具有什么样的心态? 

摆脱感情束缚 

在最近一次采访中,柳传志对本刊记者说,现在从公司治理关系上,身为联想控股董事长兼联想集团董事局主局的他,其实是没有权力给郭为什么直接指示的。“我们过一、两个月在一起吃个饭,聊聊天,即使提一些建议也无非是出于朋友交情。”柳传志说。 

在郭为的印象中,柳传志在去年神州数码危难之中给他最有价值的建议是:在感情上要有突破,心中不要老抱着条条框框不放。柳传志说,“把‘企业’交给你做,这是给你的责任,而不是把这些‘人’托付给你。” 

从我个人来讲,我在管理上面临一个很大的挑战就是我能不能战胜自己。神州数码是在一种非常弱势的条件下从联想分拆出来的,分拆过程中,很多员工给了我很多激励,表示愿意跟着我走。在我内心世界,我老觉得欠着这些人的,因为他们当初可以不跟我出来,而且的确是有一些骨干没有出来留在了联想。那时候是“讲哥们义气”、“推杯换盏”,要把这个企业弄起来而不是“问责”的时候,你还不知道明天吃什么呢你问什么责呀。我那时真的就是想为大家去做一个后勤部长,出了问题,我去担责任、我去想办法,而不是去追究大家的责任。这也许是我性格造成的。 

我们一般说企业管理,是走一个“法理情”的过程—但我恰恰掉过次序来走,先有情、再有理、再有法。其实我心里早知道,有些时候我是在放纵一些人。现在我想,如果当初我不那么过度宽容会怎么样?—但是管理不像自然科学那样,可以重复。 

去年发生那么多事,对我最大的触动就是,我做不到、我也不可能帮到所有的人。我只可能团结到跟我有同样事业心的人。过去我就像劝善一样:“别掉队啊!”保姆心态很重,“左牵黄,右擎苍,锦帽貂裘,千骑卷平冈”,拉扯着所有人往前走。现在我不是希望你别掉队,而是告诉你,我对你有什么要求,你要能做就做,不能做就别做了。所以我现在可以给我的每一位副总裁讲:“这件事您要做好了,您继续干;如果您做得中平,我就得对您存疑;要做得不好,就地免职。”以前这样的话我是说不出来的,以前要是别人做得不好我想的是“我得帮你吧。”现在我谁也不拉了,我现在在感情上已经摆脱了那种束缚。 

手机巨亏事件之后,负责手机业务的副总裁秦湘军离开了神州数码,而负责系统集成业务的董事兼高级副总裁于立山也在2003年8月卸任董事。在今年4月,神州数码的誓师大会上,郭为没有大讲煽动之辞,而是具体讲每一块业务应该怎么做,如何执行。这对郭为来说,是第一次。 

神州数码将出现一个更强硬的CEO 

杨元庆开始懂得回旋,而郭为将要打造自己强硬的一面。无他,因为联想和神州数码分别需要它们的领导人作出这样的调整,杨和郭都是为了企业利益可以牺牲和改变自己的人。 

前两年,为了公司转型,郭为三下杭州,请到了从惠普中国公司退休的一个副总来作高级副总裁。但是由于在大联想的体系中,没有形成接纳空降兵的文化,最终这位副总还是选择了离开。这让郭为觉得很痛心,身为CEO,他直接碰触到公司上下不够开放的文化和心态。然而2003年的挫败使他下定决心,这条路还得走下去,一方面把封闭的人才体制向外打开,另一方面也要将内部人才上升的通道打通,如果一些人换不了脑筋接受不了,就换人。 

郭为要坚决抵制住的另一类可能的怀疑、动摇之心是:向IT服务转型这条路,神州数码到底走不走得通?两年前神州数码曾宣称2005年公司的软件、网络等IT服务业务将占营业额的50%,而根据2003-2004财年前三季的情况看,分销业务依然是中流砥柱,其比重在营业份额中不降反升,占84%以上。但是,郭为愿意在企业的管理层面作出检讨,却一口咬定神州数码的战略是不容动摇的,虽然转型的节奏有变,但方向始终都很明确。 

“IBM转型做了七年,惠普做转型也有四年了,何况我们?三年不是评判一家企业转型成功与否的周期,”郭为提高声调,“如果从一个季度亏损就去否定一家企业,那全世界的企业都去死吗?!” 

“神州数码最终能否存活下来,要看我们的进化能力。”他恢复了他惯有的沉稳口吻,总结道。 

  

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