爱华网TCL在战术上是很成功的，但是在战略上却没有表现出什么特色
文/曾 鸣
一个企业是否真的有战略，如何判断自己公司的战略是否合理？我有三个看似简单，却很少有企业家能够回答明白的问题，可以帮助大家提高战略思考的能力。
第一个问题是SO WHAT，就是承认你的战略完全会实现，又能怎样？
第二个问题是WHAT IF，假如做出另外的选择会有怎样的结果？
第三个问题是WHY YOU，凭什么你能做到？
我们以TCL为例来讲讲怎样运用这三板斧。在过去的20年里，TCL走的是中国企业最典型的扩张道路。TCL目前的战略目标非常清楚，就是它的龙虎计划，龙就是多媒体电子、移动通信终端产业要在3年到5年的时间内进入世界前5强。虎就是家电、信息、电工、文化产业用3年到5年时间进入国内一流，2005年集团销售收入达到700亿元，2010年达到1500亿元，创建具有国际竞争力的世界性企业。但如果我们问TCL第一个问题，SO WHAT，TCL能做到所说的这些又如何，是不是就真的能成为世界级的企业？
恐怕未必。成功不仅在于规模，更重要的是国际竞争力和行业影响力。光靠大规模和低成本无法成为世界一流。我们可以看到，TCL彩电很容易做到世界第一，与汤姆逊合并后，1800万台基本上就是世界第一了。但汤姆逊彩电本来就是长期亏损的，TCL要扭亏为盈首先就是个巨大的挑战。手机也在迅速成为一个非常成熟的产业，利润率大幅度下滑。等手机做到世界第五的时候，还能贡献多少利润？TCL在别人制定的游戏规则中，走竞争对手过去走过的路，要想超越日韩甚至欧美企业，谈何容易？战略上没有突破，就只能跟别人打硬仗，扩大规模降低成本，打价格战。这是TCL做得如此辛苦的根本原因。
第二个问题就是问WHAT IF：假如做出另外的选择会有怎样的结果？2001年，在TCL的20周年庆典上，李东生总结了公司两大战略失误：一是TCL以电话机起家，但没有抓住国内通信产业发展的机遇。二是多元化的失误。李东生表示，TCL在实行多元化战略时准备不够充分，资源分散，战线过长，真正形成的有竞争力的行业不多。在过去的几年里，TCL还有超过半数的企业亏损。最典型的是在IT领域内的投资。TCL从1997年开始，前后投资了几个亿，用了五年的时间形成了一个集硬件、软件、集成、网络接入、内容提供为一体的信息产业的全面布局，覆盖了几乎每一个点。可这些投资大部分都失败了。相对而言，TCL手机起步时仅花了几千万。如果在IT领域的这几亿投资都用于手机或者彩电，TCL在这两个领域的竞争力可能会大大加强。历史不能假设，但多问几个“WHAT IF”却可以让大家真正思考战略选择对企业的长期影响。
最后一个问题就是，WHY YOU？手机现在的全球前五名是诺基亚，摩托罗拉，三星，西门子，索爱。LG希望明年能做到第五名，今年LG在中国的生产额是六百个亿，完成国内销售三百个亿，另外三百个亿用于出口。TCL目前的销售额尚不及LG在中国的销售。LG是TCL实现龙虎计划的第一个障碍。
TCL目前的成功勿庸置疑。然而，TCL的成功到底是战略的成功，还是战术的成功，这是一个见仁见智的问题。毫无疑问，TCL在战术上是很成功的，很多场战役都打得非常漂亮，特别是彩电和手机的崛起。但是，TCL战略上却没有表现出什么特色，每一步棋都是赶超型企业的传统招数，攻下的每个产业都经过了一番苦战，也经历了不少失误。
什么样的战略才能真正让TCL成为世界级企业？TCL的核心竞争力到底是什么？最终会在哪个产业形成独特优势？成为行业领袖？TCL的答案令人期待。
举TCL的例子是为了说明认真思考“SO WHAT，WHAT IF，WHY YOU”这三个问题的重要性。能够明白回答这几个问题的战略才是好战略。
