爱华网在过去四分之一个世纪，商业发展的驱动力发生了革命性巨变。土地、劳动力（人力）和资本等传统动力现今在知识和创意方面黯然失色。“技术专业化、专利标准化、标准垄断化”已经成为知识经济时代参与国际竞争的新型游戏规则，逆流而行，您就只能在游戏中怅然出局！
顺应这一时代潮流的发展，当传统增长渠道和途径淤泥堆积、传统方式不能和别人沟通、当企业领军人物陷入山重水复疑无路之窘境时，无形资产成为了“柳暗花明又一村”的导航标。
如今，无形资产的发展和管理已经成为商界芸芸众生关注的焦点。大多数跨国公司已经成立了专家办公室专项负责无形资产管理，各大商学院也纷纷开设无形资产管理的专业课程。“知识产权代表了商业战略的核心，这一点可以从知识产权在企业固定资产中所占的份额的增长得以证实。”
Adds William Coughlin，福特国际技术总裁、福特汽车公司知识产权顾问如是说道，“知识产权是财富增长的核心竞争力。知识产权与财富之间的联系非常紧密和直接，它对商业的影响比几年前要明显得多。智力成果转化为无形资产被有效利用的速度比开发一个新的产品要快得多。”
Brookings Institution的研究报告同样彰显，从1978年到1990年，欧美主要企业的“无形资产／市场价值”比值已从20%飙升至70%。
所谓“无形资产”到底包括哪些内容呢？
基本上，它是指一个企业的“软性”资产，如高素质人力资源、专利、数据库和信息系统、高品质流程、客户关系、品牌、创新能力及企业文化等。
战略地图——无形资产管理利器
面对无形资产创造利润能力逐渐超过有形资产这一新趋势，许多传统的管理工具和技术开始变得笨拙，甚至阻碍了企业的发展。
新的无形资产管理工具要求从业者能够从企业整体战略的视角来将企业内的各项无形资产加以整合，实现与有形资产之间的平衡，最大限度地实现无形资产的价值。
最近，哈佛商学院罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）教授基于平衡计分卡提出了“战略地图”（Strategic Map）这一全新概念。
“战略地图”正是实现企业战略和无形资产管理有机统一的利器。
可以看到，在实际工作中，应用平衡计分卡的四个维度，战略地图可以协助企业对战略目标进行有效分解，清晰地界定所要创造的战略成果，建立促成该成果的关键驱动因素（CSF）的因果关系链。
更重要的是，战略地图通过四个相互关联的维度把无形资产与股东价值创造联在了一起：
※ 财务维度运用传统的财务术语如投资回报率、股东价值等描述战略的有形结果；
※ 客户维度界定组织想要用来从目标客户那里获取销售额和忠诚度的价值命题，这种价值命题构成了无形资产创造价值的环境；
※ 内部流程维度确定创造与实现不同客户价值命题的几个关键内部流程；
※ 战略地图的基础部分是学习与成长维度，它界定了对战略至关重要的无形资产。学习与成长维度的目标是确定哪些岗位（人力资本）、哪些系统（信息资本）以及什么样的环境（组织资本）对支持价值创造的内部流程是必不可少的。
如下三种技巧可以在战略地图和无形资产之间架起鹊桥：
战略性岗位族群。
对于每一个战略流程而言，往往只有一两个岗位族群对战略有着至关重要的影响。通过判定这些族群，界定他们的竞争力，确保他们的发展，就能加速战略进程。
战略性IT组合。
对于每一项战略性流程而言，需要特定的IT系统加以支撑。这些代表技术投入的系统会优先获得资金和其他资源的配置。
组织变革日程。
不论是内部聚焦型（强调团队），还是外部聚焦型（客户为先），战略实施都需要文化价值观的变革。源于战略的文化变革有助于塑造新的文化氛围。然后，通过将人力、信息、组织三大资本进行开发、结合并整合到少数的战略性流程中去，才能创造出无形资产的最大价值。
某消费银行的“战略地图”之旅
下面我们以某消费业务银行的“战略地图”应用为例，描述一下在实际的操作过程中，我们如何将无形资产（如员工技能、信息技术、企业文化等）与特定的内部流程（如产品开发和服务销售）相结合，创造出有形的成果（如客户忠诚度、营业收入与获利）来。
如上页图，通过应用战略地图,该消费业务银行将战略细分为七个主题，如果每一个主题都能够得以贯彻，银行就会为股东持续创造价值。
根据战略主题的信息，企业将工作聚焦于对战略具有决定性意义的7个流程，每一个流程依赖于一系列的战略性岗位族群或IT信息系统来确保流程的绩效。
上页图中以“产品线的交叉销售”这一关键流程为例，表现了无形资产管理的规划过程：成功的交叉销售需要提高顾客对银行财务建议的信任：如果客户的信任度提高，银行就会从客户身上争取更多的业务，这就会产生更大的收入增长和更广泛的收入组合。
交叉销售流程有赖于无形资产——策略技巧、信息及其结合。
因为对于这些彼此关联的目标来说，只有通过有效的规划才能判定其最终目标所在。相应地，这也需要那种能够达成目标的主动精神以及驱动这种动能的相关投入。
这家银行的人力主管掌控着为战略提供支持的人力资本，他与产品主管判定“财务规划师”是交叉销售流程中最重要的工作岗位，并进一步判定此种岗位所需要的四种能力：解决方案的销售技巧、客户关系管理、产品知识以及专业资质。
同样地，信息主管主导信息资本并形成对战略的支持，他与产品主管一道判定四种需要优先考虑的技术：自助式的财务规划模型、客户盈利能力分析系统、客户档案的整合以及为客户提供基于互联网的系统接入方式。
最后，这家银行的管理团队创建了组织资本的三大要务：与客户建立伙伴关系的文化、将员工个人目标与组织战略相结合、提升团队经验的分享。
这项计划包含达成战略主题的所有信息，人力资源主管与产品主管现在可以集中精力于少数“关键流程”，而不是全面撒网、四面出击。
最重要的是它定义了将无形资产与战略相结合来创造价值的模式。这种模式将人力资本、信息资本以及组织激励与战略进行了明确而具体的结合，跨越了职能部门之间的界线，对于该消费业务银行来说，新的客户系统创建、新产品开发、销售解决方案的构建、品质的改善以及全能型员工的发展都体现了公司整体的价值。
