爱华网不久以前，在20世纪90年代后期，资产管理业务还高速发展着。全球所管理的资产以每年15%的增长率增长，业务量相当充足。“每个人都在市场上投入很多，”一个资产管理高级人员回忆说：“但却眼睁睁看着被套牢。”的确，很多人都有过这样的遭遇。
当然，好日子已经结束了。一系列的因素—停滞的资产流入、低增长、行业成熟、产品普及、分销商权力的扩大、经济整体的不确定性—使得一个以前看似充满无限机遇的业务渐渐变化成每一个从业者为了自己的份额都必须激烈竞争的行业。只有一小部分人真正为这种变化做好了准备。虽然在现今的市场上，业绩仍然是最重要的—创新也应得到奖励，但是更多的努力是用来保持自己在行业里的地位。因此，资产管理经理们在不断寻找新的途径来获取市场地位和竞争优势。
波士顿咨询公司（BCG）经过研究发现，在过去的十年里，其他行业也经历了同样的转变阶段—特别是医药和消费品行业。资产管理公司在这个关键时期，可以从这些行业里学习到一些关键的经验和教训，以实践于争取市场地位的斗争中。
医药行业的四个经验
资产管理行业和医药行业间有惊人的相似性。他们的产品都比较复杂，开发期较长，并且价值主要依靠绩效和风险来衡量。两个行业都有权力不断扩大的监管者（比如资产管理里的经纪人和投资咨询顾问，在医药行业有药品效用经理和管理式医护机构）。两个行业都要有完善的第三方分销网络（比如经纪人、独立金融分析师和医生）。最后，随着产品利润率的降低，从业者要求更多的产品差异化来使得自己在激励的竞争中争取到一席之地。
这些相似之处使得医药行业的经验对资产管理行业非常重要。根据波士顿咨询公司与医药行业里领先公司的销售和市场营销部门的合作经验来看，我们认为有四方面的经验值得资产管理公司学习。
获取主导性的发言权可以带来超额的市场份额
通过分析包括一系列业绩相近的产品的医药类别，我们发现25%的发言权份额可以带来35％甚至更高的市场份额。我们同时发现医药公司通过在他们有领先产品的领域加倍销售方面的工作，他们可以获得更高的发言权。但在资产管理行业，发言权这个指标并不经常被使用。但是上面的理论却同样适用于共同基金，以及那些最终投资者需要非常专业的咨询指导才能从一大堆产品中挑选出适合自己的产品的资产管理的领域。
事实上，BCG最近才帮助一个资产管理公司衡量了它自己的发言权，而且该公司接下来对销售的重组使得整个销售队伍的生产率翻了一番。同时，我们与经纪人的访谈表明他们在每个资产领域或者产品种类里都需要一到两个资产管理公司或人员的帮助。行业的头两位领先者比第四位第五位的跟随者能够多带来4倍-5倍管理的资产。
抢先积极的推销能带来份额的提高以及收入的增加
投资者，比如医生，经常会遵循“后进先出”（LIFO）原则：他们通常是在产品绩效降低前最后进入的（Last In），但又是在绩效实际降低的时候最先出来的（First Out）。与之相反，那些在产品生命周期早期就开始使用的投资者即使在绩效降低后坚持的时间也会相对更长一些。在医药行业，行业领先者在产品的推广期越来越激进，他们将推广期的时间已经缩短到高销量时间的50%。
根据BCG的分析，该方法能极大的增加产品的净现值。我们在资产管理领域也发现了同样的现象。特别的，在像低限额基金这种在产品生命周期内增长可能加倍的领域里，该现象非常明显。
一个销售人员只能非常有效地销售3种-5种产品
BCG的分析显示，对医药行业的领先者来说，一个销售人员负责4种产品的销售就非常了不起了。多个产品的销售通常依靠组建团队，并通常有一些“类似”的销售队伍相互合作以集中关注同一位医生的不同药品。研究显示，这种依靠团队销售的方法能帮助医药制造商扩大产品的货架空间多达三倍。
很多金融服务机构大大高估了单个销售人员能够有效销售的产品数量。这样会使那些产品经理觉得他们的工作并没有得到足够的重视，以至于引起他们的不安。我们的研究显示无论销售人员的报酬机制怎样，由他们带来的资产中约75%的部分是来自3种或者4种产品。我们也发现，最佳的从业者通过限制单个销售人员管理产品的数量、轮换主要产品、利用专业知识以及利用销售团队来获取成功。
团队工作需要合作的氛围。在我们跟财富管理公司合作的过程中，我们发现每位销售人员带来的新的资产随着团队（5人以下的团队）的扩大而增长。一些领先的公司还将奖金机制重新设计，不仅根据新增加的资产奖励员工，而且针对他们对主要客户和产品方便给予的良好关注给予奖励；而在一定时期内，后者所带来的资产占总增加资产的80%。
管理产品组合应该成为制度规范
没有资产管理公司会在没有任何信息的情况下投资或者放弃某一只股票。但是很多公司会在没有充分信息的时候增加新的产品。也就是到了最近一段时间，领先的公司才开始整理他们的产品组合。一个优秀的产品发展流程是严谨的、符合市场需求的，并设有是否继续投资的严格的管理标准。在医药行业，BCG帮助很多客户将其制订成公司规范，而不是把它忽略掉。然而我们的分析却显示，差不多一半的资产管理公司在未完成合理经济评估的情况下，就轻易地对新产品发展进行决策。而且，很少有公司制定了在决策已经作出的情况下能及时终止不合适想法的新产品发展制度。这种管理制度的缺乏导致了很多产品的失败，而且还使得资源没有合理有效的分配到真正有潜力成功的产品上。单独管理的帐户就是一个很好的例子。很多机构型资产管理公司推出它的时候并不成功，但是之后却有巨大的盈利。它很可能发展为继共同基金之后的又一伟大创新—但是并不是以它现在的形式。极具讽刺意义的是，医药巨头默克公司（Merck & Co.）正是从金融服务行业中学习到了Black-Scholes模型，并成功运用到对其产品进行价值分析的。
消费品行业的四个经验
金融服务行业里的成功并非简单的引进一种新食品或饮料的概念，运动衣和女士内衣的迷人裁剪，或者质量上佳的清洁剂。但是它也可以利用在日用消费品行业里长期存在的一些规律和原理。其中一些原理就构成了以下值得资产管理公司学习的四点经验。
与核心的分销商建立深厚的伙伴关系会得到回报
分销商是伙伴还是敌人？如果问资产管理公司，答案就很难说。但是在消费品行业，宝洁公司（Procter & Gamble）和沃尔玛（Wal-Mart）的例子说明制造商和他们的分销商或零售商可以结成伙伴，而不是在价格上竞争的竞争者。
当沃尔玛公司通过减小货架空间并对制造商压低价格第一次取得成功的时候，很多的供应商都把它看作敌人。但是宝洁公司却组建了一个团队专门与沃尔玛合作，提高销售量，增加信息交流，加快流转速度和产品的更新。宝洁公司也鼓励高层管理人员之间加强沟通，并在关键的领域建立一对一的关系。之后，其他的消费品生产企业和零售商也开始向他们学习。在资产管理行业，制造商和分销商之间建立的更加合作的途径和更密切的关系能够帮助减少他们为保住各自收入底限而产生的紧张关系和不愉快。事实上，有一些经纪人已经告诉我们说他们正在努力和一些基金公司保持更紧密的合作关系。惠灵顿（Willington）公司通过Vanguard公司分销基金的成功事例就是一个有利的证明。与宝洁公司一样，惠灵顿公司也有一个专门的客户服务团队在与Vanguard公司合作，并且在双方的高层管理人员之间建立了非常亲密的合作关系。惠灵顿公司也向Vanguard公司提供销售支持，为用户定做产品和合作品牌。惠灵顿公司极大的受益于这种关系，Vanguard帮助它分销的基金给它带来了1000亿美元的管理资产。
必须严格跟踪绩效
领先的消费品公司对产品的损益、市场份额、客户、渠道和独立的商场都有严格的跟踪机制。我们与资产管理公司的调查显示，虽然大部分较大的公司都能够跟踪产品的盈利能力，并且一部分能对客户进行跟踪，但是很少有公司能够对具体的独立经纪人进行跟踪。对中介机构和最终投资者的市场份额的跟踪能力就更没有发掘出来，特别是在行业的机构投资者方面。然而如果没有这些数据，我们就很难判断资源应该集中投入的领域。正如一个资产管理公司的CEO曾说：“沃尔玛的产品价格是每小时更新的，而我们却只能在年末看到我们的价格情况。”
BCG最近更广泛的研究了全球的资产管理行业，包括了40家顶尖的金融机构。研究表明大部分的公司在管理自己的业务时，并没有采用那些在其他行业里通常使用的流程、规章和要求。在跟踪有关收入、成本、产品、渠道、客户、人员和整体的盈利能力方面还有很大的可提高的空间。这些领域的进一步提高可以带来关于产品、目标客户和报酬机制更好的管理决策。
消费者需要建立关系，而不仅是要绩效
顶尖的消费品和销售企业都明白其60%的销售量来自10%的客户。他们在市场上找到关键的目标群体，了解他们的需求，然后设计合理的系统来与之建立良好的关系。一家美国的销售商，家庭大卖场，其主要目标就是那些购买数量较大，喜欢自己动手改善家庭装饰的消费者们。
虽然对于资产管理而言，它并没有一个单独的关键目标群体，但我们在对机构和个体投资者的深入访谈中发现，他们对合作关系和建议（不仅仅针对产品的）的需求非常强烈，也很明确。因此，对于资产管理公司来说，选择与一家表现良好、定位合适的分销商建立良好的关系就显得非常关键。在选择的时候，资产管理公司对他们自己未来的增长也应该积极支持。
任何产品都需要一个存在的理由
消费品企业—无论是生产食物、饮料、衣服，还是其他产品—都趋向于清楚的了解每种产品在组合里面存在的目的和它怎样为整体绩效做出贡献。假设在一个超级市场，你可能会发现以下的情形：便宜的牛奶会吸引大量消费者（并增加交叉销售的机会），商场的品牌带来更高的利润，流行品牌商品促进销售量增加，以及会员卡带来更大的顾客忠诚度。每一种产品或者活动在商场的运营中都起着一定的作用，并且都是为了增加销售量或者提高利润率的。同样，在制造商那里，每一种产品在组合中也都有自己的作用。
我们对资产管理行业的研究和标杆比较表明，一部分机构对他们的产品在整个市场销售中的作用是不清楚的。另外，我们也发现，不断重复的研究某一种特定的产品的作用可能会带来奇妙的而有价值的启发。
将理论付诸实践
明白资产管理行业和医药行业或消费品行业的相似之处并不是一件特别简单的事。真正重要的是拥有深厚的跨行业经验，并把这些经验都运用到贵公司在资产管理的业务上去。当然，深入的改革需要时间、资源以及来自管理高层的坚定投入。作为向那个方向发展的第一步，我们建议资产管理公司的经理们能思考以下几个问题：
我们怎样才能在一个健康的但是却低增长的经济环境中使资产获得稳定的、实际的增长？
我们在产品、客户和渠道中的发言权（和市场）有多大？我们怎样才能提高它？
哪些新产品能帮助我们获得市场份额？我们怎样才能加快他们对市场的渗透？
怎样组合产品和销售人员以取得管理资产量的最大化？
怎样才能巩固我们和分销网络的关系，并帮助他们取得竞争优势？
怎样才能向我们的新产品开发流程和日常程序引入更严格的机制？
我们是否明白每个产品在各自组合中的作用？
思考并寻找这些问题的答案可以是一个具有启发意义的过程，也是非常必要的。保持现状很难在现今这样严酷的市场上提高管理资产量或者增加利润。一些资产管理公司已经意识到为了提高业绩，要用尽量多的方法—即使一些是从其他交易中产生的—来调查研究的必要性。可能贵公司的竞争者已经在这样实践了，而且还非常激进。
您已经为争夺市场份额的战役准备好了吗？利用其他行业的经验可以帮助您取得这场硬仗的胜利！
