爱华网“创新”和“规模”是两个中国企业家普遍关心的话题，然而离开“控制”，前两者会变得异常危险
文/本刊记者 杜 亮
创新与扩张是企业发展无法回避的两大主题，但是这往往伴随着风险的增加。如何在创新与扩张的过程中，对企业风险进行有效的控制，是摆在企业家面前的另一个十分现实的课题。3月26日，部分来自广州与北京的企业家在中山大学管理学院的课堂——《中国企业家》第17期月度沙龙上，对这个“尖端”的管理问题进行了探讨。
受控制下的发展才是真正的增长
创新和规模是不是企业的核心竞争力？广东发展银行张光华行长认为两者对银行来说都不是最主要的：“银行的核心竞争力就是风险控制能力”—
企业的核心竞争力究竟是什么？是创新？规模？产品（有特殊的产品就是竞争力）？还是企业文化？等等。商业银行也是企业。作为银行，我们天天和风险打交道，银行业实质是愿意承担风险和管理风险的行业。从世界金融发展史和中国金融发展史来讲，哪一家银行把风险控制最好，它的核心竞争力相对就较强，如果哪一家控制不住风险，那么它的生命就是短暂的。当年“广国投”从关闭到破产，就是因为没有控制风险的理念，没有按银行的规律办事。
所以据我的理解，银行业的核心竞争力就是控制风险的能力。我这么讲不是排除创新、排除产品，但是银行的产品千种万种，基本差不多，可能你领先一步，明天我可能就会模仿、就会学习。
而对于已经把微波炉做到全球第一的格兰仕集团CEO梁昭贤来说，他的答案一点不会让人感觉意外：“没有规模很难有竞争力”—
高速发展的企业，都面临扩张和控制力的问题。格兰仕处于传统的制造业里面，如果没有一个基本的规模，就很难有竞争力。格兰仕微波炉从0开始，到2003年产量达到1630万，全球差不多2台微波炉里面，就有1台是格兰仕生产制造的。格兰仕一直强调集团式的经营，工厂化的管理，我们在成本控制上有自己的优势。
一辆汽车在高速公路行驶的时候，一定要跑得快，跑得慢就会被淘汰。但作为企业管理者，在驾驶的时候一定要平衡好油门和刹车的问题，如果光踩油门，盲目开车，那辆车最终也会因为违反交通规则，被“停牌”，处理不好还会出交通事故。速度过快时，要适当踩一踩刹车。每个企业都面临发展、面临扩张，最近有一种提法，“增长不等于发展”：发展应该是在受控制下的发展，这种发展才是真正的增长。
选择扩张还是选择稳守？
按对扩张的态度，企业家可以归为两种类型：“一类是比较喜欢扩张的人，一类是不那么喜欢扩张的。”那么，喜欢扩张的人为什么要扩张？不喜欢扩张的人为什么不扩张？从企业现在的状态判断，白领服饰董事长苗鸿冰应属“不喜欢扩张一类”。他的经验是：“创新、扩张、控制三步走”—
“白领”创立到现在已有10年时间，我们在企业发展战略制定过程中，是把创新放在前10年的战略里面—前10年“白领”没有过度地扩张。因为服装服饰产业是时尚的产业，它跟市场的接触是很密切的，而且是和个性需求的对接，所以要创新，提供一些新的产品，提供一些新的思路，没有“新”，顾客马上就离你而去。所以在前10年，创新是“白领”很在乎的一件事情。但是在未来10年中，扩张将成为“白领”很重要的思路。上个月的今天，“白领”打入了上海，请一些朋友一起开发市场，广告方面也做了很大的投入。10年之后的扩张，对时尚产业来讲，是一个比较好的时机。再过10年，控制可能就会成为企业最最重要的事情。创新也好，扩张也好，控制也好，企业在不同阶段，它的重点、核心，和不同产业、不同行业所选择的重点可能是不太一样的。比如，一个企业过分强调创新，这个企业可能是“少年得志”；如果过分强调控制，这个企业可能是“未老先衰”。只有把创新和控制有机地结合，找到一种动态的平衡，才能使基业长青。
而华凌集团属于“曾经喜欢扩张一类”，并且在早期的扩张中“碰了一鼻子灰”，其总经理陈小石总结的教训是：“不要做不相关的多元化扩张”—
1993、1994年的时候，如果有买过华凌冰箱的朋友都知道，那时要一张华凌冰箱票都不容易，一张票在那个时候值好几百块钱。1993年，我们在香港上市，上市后有了资金，怎么用？随后就投资了好几个企业，一个是现在的空调厂，消毒碗柜厂、小冰箱厂、还有车队，还有房地产，还有和日本三菱电机一起搞的压缩机厂，同时上马这么多企业，都在94、95年投产。大家知道，企业一开始投产就马上赚钱的，恐怕是极少的，刚开始的两三年还要亏。尤其是一些不相关的产业，如房地产、车队，华凌的优势在这些行业发挥不出来，这个时候，我们的资金链就有了问题。到了97年，我接手这个企业，上台后的第一件事情，就是重估企业的多元化战略：把原来的一些企业砍掉一半，压缩机厂转给三菱电机，把消毒碗柜厂卖掉，收缩战线。从这个历史教训来看，每个企业必须非常清楚自己可以干什么、不可以干什么？
中国的企业最好还是做一些相关多元化的扩张，而不要做一些不相关的多元化的扩张。道理在于你做一些相关的产业，原来的优势，品牌，销售渠道、技术力量都可以使用上，而不相关的多元化，一切都是陌生的，要重新摸索。同时在扩张过程中，一定要非常注意内部的执行力，以及内部控制的制度。很多企业在扩张过程中，由于内部控制力不足，或是财务控制力不足，最后导致资金链的断裂。虽然一时盈利，但是资金链一断，任何企业都要破产。
广州正佳企业有限公司总裁陈维民没有“现身说法”，但他提供了一个最接近真理的答案：“没有最美的颜色”—
记不清在哪年的小学课本中，有一篇课文的题目叫：“什么颜色最美？”老师就问班里的学生，喜欢红的就说红的最美，喜欢绿的说绿的最美，其实都是错误的，标准答案是：没有最美的颜色。这个问题，有点像我们今天讨论的问题。其实创新和控制，在企业竞争中，很难抽象的说谁重要，谁不重要，每个企业面临的内外环境不同，当前的任务和状态不同，肯定要具体情况具体分析——不是说把所有的企业竞争力要素集中在一起，就能够形成完善的企业发展机制。
从扩张、控制到升级
其实讲到扩张之后的控制之道，场上诸位应该说没有比广东科龙电器股份有限公司副总裁严友松更有发言权的。这家通过并购改变中国冰箱业版图的“扩张派”企业遇到的“控制问题”最具挑战性。严友松总结的“控制之道”包含四个方面—
这两年科龙扩张速度比较快，特别是在家电行业，原来并购了科龙，后来并购了美菱，还有吉诺尔，还有上海、华东的一些企业。科龙扩张的思路是，做同行业并购，比如在冰箱产业形成一块版图。在并购的过程当中，会自动产生新的资源，包括人才资源、市场资源，科龙有科龙的经销商，美菱有美菱的经销商。整合之后就要控制，这肯定是有风险的。在企业并购过程当中，目前有几方面，我们是做得比较成功的：首先是销售问题。我们去了一个新兴企业，企业的老总告诉我们目前的销售增长是4%，今年想做到9%，如果没有就“下课”。我告诉他，要做到30％，没有也要想办法。这是第一个环节。第二，就是规模做大之后，对质量风险的控制—产能与质量方面的协调发展。这方面做不好，跑快了，后面有一大堆的质量问题。第三个就是成本。我们进入的科龙、美菱都是国营企业，吉诺尔也是国有企业。国有企业在采购成本方面，都有一个压缩的空间。成本每降低一个百分点，就增加一个百分点的利润。最后一个，面临的是企业文化的“鸿沟”。在快速扩张过程中，我们并购了六七个企业，如何使他们步调一致是最难的。
毕博管理咨询公司董事总经理沈敏以其在咨询业的经验，对企业家们提出忠告：扩张时要考虑怎样“收场”—
扩张不一定就是坏事，也不一定就是好事，关键在于平衡。我们在咨询工作中发现，很多企业很“善于”扩张，但扩张到一定的程度，不知道要怎么“收场”，有的企业因此要倒闭。所以企业在扩张过程中，有很重要的两点需要把握：第一点就是对风险的控制。在扩张的过程中，如果不控制风险，就会犯错误；另外，就是对发展战略的管理。在扩张的过程中，我们需要一个机制，能够有效地管理我们的扩张—什么时候该扩张？什么时候该收缩？
（以上为本刊第17期月度沙龙《企业创新与扩张中的控制力》摘录）
附件
企业家评说“赌一把”心态
魏明海（中山大学管理学院院长）：现在也有很多人认为，企业家在扩张、创新中要“赌一把”，也有人主张，企业家要量力而行。在座的各位企业家，在扩张和创新中，有没有赌一把的情况？为什么要赌一把？
陈小石：作为企业，如果在整体分析还不确定的时候，就赌一把，可能就完蛋了；但如果100%准备好了再去投资，就没机会了；要有七成把握，才可以“赌一把”。中国现在很多企业特别容易犯一个错误，就是在这个行业做久了，觉得没油水了，看别的行业行不错，就想去试试、“赌一把”—也许让你碰上了，偶然赢了，但更多的是在不熟悉的行业里，一把赌输了。几年前，曾经有人提议华凌能不能做手机，说这个行业很火，我们经过再三分析，认为等我们的产品上市后，国内的手机已经到了成熟期，就挣不着钱了。
张光华：企业、工商企业、娱乐业都有不同程度的“赌”，银行不能有“赌一把”的心态，任何一把都赌不起。因为我们经营的是货币，风险是非常大的。
王中军（华谊兄弟太合影视投资有限公司总裁 ）：我觉得不同的企业老板，严格来讲，都没有赌的概念。我比较同意张行长说的，我从来就不会去赌。你在经营过程中，可能某一件事，回想起来带有赌博的成分，但在决策的时候一定有其它的根据让你认为不会输—你不认为是输的，怎么会是赌呢？我刚进入电影行业时，当时最大的优势是资金。在拍《鬼子来了》时，我跟销售部门说：我给你们的权力是赔20%。赔20%，不就是几十万，那样公司不会伤筋动骨。我拍《鬼子来了》和《荆轲刺秦王》时都是抱着“输一点”的心态，因为有姜文和陈凯歌，所以我觉得其实没有赌的问题。现在我拍戏，没有说可以赔20%的，是说低于30%的回报不要跟我谈。我不认为企业家是赌博家，心态相对沉稳的人才可以做企业。
周伟健（广东美涂士化工集团公司董事长）：我觉得扩张和创新，对于不同的产业和企业的不同时期，可能需要采取不同的选择。我们是做涂料、化工的，在发展过程中，基本上是以控制为主—我们没有多少钱可以赔。这几年我们采取了一个“稳守冲击”的办法，最近也做了一些扩张，并购了一些国营企业，和他们进行合作。
