爱华网即将将子公司批量上市的新华联，能延续其实业多元化的成功吗？
文／本刊见习记者 王 琦
新华联集团在国内企业界算不上响当当的字号。一定要列出“金六福”、“香格里拉藏秘”、“猎豹越野车”、“新华联房产”这些集团旗下的子公司品牌，这家在马来西亚注册的集团公司才得以展露出规模和实力。
事实上，新华联旗下的产业远远不止于此。本刊隐形冠军栏目关注的东岳化工，拥有亚洲第一的绿色制冷剂产量，还有连续8年保持20%的利润率的华联瓷业，都是新华联集团的核心资产，为之提供了源源不断的丰厚利润。就是这样一家略嫌子威盖父的集团，在成立13周年的庆典上，确立了将大批子公司推向资本市场的决定。“今明两年，新华联要控股2家-3家上市公司，三年后参股的上市公司数量要达到5家，”新华联董事长傅军说，“一个新华联系就要诞生了。”
IPO狂人所图
6月初，长丰汽车即将在国内A股上市。虽然新华联只是长丰汽车的第三大股东，这同样让傅军很振奋，这是这个47岁的男人第一次涉水国内资本市场。需要指出的是，长丰汽车的上市并非新华联资本市场起跳的第一步，也不是最后一步。按照傅军的预计，新华联将通过对5家左右的上市公司的控制，获得超过20亿元的募集资金，掌控超过至少50亿元的资产，打造一个以实业为基础的资本集团。
2003年12月，新华联斥资1.23亿元收购香港上市公司实力中国（0472, HK）74.99%股权，跻身香港主板市场。这场买卖对新华联相当划算：实力中国没有银行债务，账面资金超过8100万元，在深圳还有两个尚有营业能力的小厂，一个生产灵芝胶囊，另一个加工电子器件。
新华联入主实力中国后，将其更名为新华联国际，市场普遍看好，股价从0.07元一路飞涨，曾摸高0.43元。由于联交所规定上市公司大股东发生变化后至少6个月才可以进行实质性资产重组，新华联还没有把自己的资产置入新华联国际。“目前装入新华联国际的资产还没有确定。无论哪部分资产进去，都有把握让新华联国际的业绩做得更好。”作为新华联的大股东，令傅军兴奋的不是股票在二级市场上的股价，而是股票在二级市场的受欢迎程度，这将直接影响到上市公司的融资能力，“股市活跃，增发就会相对容易”。毕竟，在香港联交所占据一席之地，资金肯定也是目标所指。
另外，新华联作为其第二大股东的马来西亚企业皇城贸易也将在今年6月登陆马来西亚主板市场。新华联旗下的全资子公司东岳化工业已完成辅导期，最迟明年初会在国内A股上市。华联瓷业，已经确定在海外上市。去年6月刚刚组建的中原燃气，在香港创业板的上市也列入计划……
可以预见，大批子公司上市将带来非常规发展所具有的融资能力，不过，傅军还是坚持说，新华联子公司的上市不仅仅是为了资金。“华联瓷业的每年的利润都在几千万，公司并不缺钱。上市后会摊薄利润，很多持股的管理层都不同意上市。”在谈到华联瓷业上市募集资金使用方向时，傅军兴致勃勃地介绍自己准备购买几条国外的陶瓷生产线。另外，如果能够按照计划募集到2亿元的资金，华联瓷业还会考虑打造瓷业的产业链，把上游的釉料生产和下游的包装也纳入公司体系。“靠自有资金就要等，上市募集资金当然更便捷。”
像大多数主张只有将公司上市才能做大的企业首领，傅军力图向《中国企业家》强调，上市给公司带来的是更加严格透明的管理，更加合理的机制。另外，上市给企业带来的规模优势也是新华联非常注重的。
众所周知，新华联管理团队中颇多仕途出身，军政电力金融系统都不乏人脉。在企业发展初期，这是隐形的财富，但是现在，傅军对于自己“关系资本家”的称呼厌倦了，他急于用百年老店姿态打造企业。上市，是一种最好的选择，很多由于关系带来的副产品会在上市公司信息完全透明的要求下渐次剥落。当然，傅军对于上市带来的严格要求并非没有戒意，没有让新华联集团整体上市就是出于这样的考虑：“有很多集团的战略和商业计划还是要保密的，不能开什么会都对外界披露。这样对公司的长远发展不好。”
多元化赢家
业界有关企业是走多元化还是专业化的讨论都疲惫了。大概也都认识到条条大路通罗马，不同企业自有自己的选择。傅军对于新华联多元化的路，非常得意。言必称“是多元化救了新华联。”其中最爱举的例子，是1994年房地产泡沫破灭后，新华联如果没有其他行业的资金支持，就难以为继。其实引起《中国企业家》更多关注的是，新华联在多元化的时机和项目上的选择，分寸拿捏相当准确。
新华联1990年创立，贸易起家。1992年涉足房地产业，在广西，湖南和北京均有房地产项目上马。在长沙的华联大厦，投资1.5亿元。“当时我们的自有资金不过是1亿元。”但是随着政府收紧房地产贷款政策出台，后期资金不能到位，房地产行业不仅不能提供利润，反倒让新华联面对资金链断裂的可怕局面。“当时全靠着我们多元化投资选中了汽车贸易和华联瓷业。在1995年到1997年，这两个项目每年为集团赢得可观的利润，让新华联度过难关。”
如今，新华联在汽车，酒业，房地产，陶瓷，化工等领域多元经营，分别在所属行业占据市场中不容忽视的地位。傅军自称自己是在合适的时机选择了合适的产业，“企业有了资金，就会考虑用多元化化解风险。
什么时候可以考虑多元化，傅军回头看来，有自己的一个量化标准—“我个人看法，一个企业在自有资金达到1亿元，或者一年的销售达到2亿元，年利润保持在2000万以上，就可以开始考虑再做一两个项目。太早，资金不能支持企业全线扩张；太晚，任何行业都不能保持永远上升，遇到低潮企业就难以应对。”傅军说。
1994年，傅军开始拿着资金找项目，汽车进口代理和瓷业都是那一年上的项目。“当时大部分湖南的进口汽车都是我们集团代理的，利润惊人。”这也是新华联最初的经营理念：“不做贸易不活”。同时集团的“不做实业不稳”的思路又指引傅军将资金投向瓷业，当年500万的投入获得了湖南醴陵一家陶瓷厂的绝对控股权，带来的是连续8年20%的销售利润率和每年几千万的税后利润。2004年的税后利润有望突破6000万元。
1996年是新华联的投资高峰年。当年投资控股成立的山东东岳化工有限公司，主导产品制冷剂产量和市场占有率都是亚洲第一，是海尔、长虹、美的、格力等100多家家电企业的主要供应商，在国内的市场占有率超过40%。1996、1997年分别投入的800万和900万都已经以分红的形式收回，追加的投资4000万元，与今年6000万元的预计利润相比，已经不是什么危险的投资。2001年，新华联与东岳化工合资组建东岳高分子材料有限公司。其主要生产聚四氟乙烯树脂及深加工产品，现在已经达到年产1万吨的规模，产量稳居国内市场第一。以平均价格4.5亿元/吨的价格计算，销售收入也超过4.5亿元。这几年基础工业普遍受到重视，各路资本都有意入注，只是苦于找不到好项目，而新华联在1996年就把战略调整到化工，早已尽握时机。
对猎豹越野车的投资，傅军更是自称“战略眼光”。1996年新华联的自有资金还不足1亿元，一次拿出2790万元增资长丰汽车。因为认准“中国汽车市场是世界汽车市场的中心。”2000年到2003年，长丰汽车各项经济技术指标连续四年位居全国轻型越野汽车生产企业榜首。2003年，长丰汽车的核心产品猎豹越野车利润超过5.9亿元，预计2004年的销售收入会增至82亿元，实现利润7亿元。
1998年斥资2000多万元打造的金六福酒业，当年实现3亿元销售，连续四年保持国内新酒销售第一的位置。“去年金六福的销量是6万吨。”不知是因为湖南口音还是得意，傅军说的“万”字语调特别重，而且音调还要拐一下。
新华联似乎在房地产行业成名最晚，在北京的新华联房地产开发公司2000年才注册成立。事实上，据傅军向《中国企业家》介绍，新华联1994年就开始进入北京的房地产行业。“只投了1000万元，后来追加了3000万元”的北京新华联地产在北京房地产商中排名不会超过前20名，但是其在低价房郊区房的市场中确实不容忽视，去年实现12亿元的销售，成为北京通州区第一品牌。在记者采访傅军的前一天，新华联北区新推出的楼盘就有87套的成交量。
对于企业何时开始多元化有自己判断的傅军，对于企业的上市时机也有自己的量化标准，“当一个企业在行业能够形成一定的规模优势，每年销售收入达到2到3亿元，利润在5000万左右，就完全可以考虑上市了。”
新华联还缺什么
如果不提新华联在网络和制药上的失败投资，这个集团的多元化路线简直是遍地开花，处处逢源。傅军也明白，多元化也不见得是越多越好。多种行业经营的人才匮乏，已经在新华联有所体现。“我再努力，也不能成为5个以上的行业的专家”。傅军意识到这一点，在今年4月，面对全集团中层以上管理层发出一封信，要求每位员工推荐一名人才。如果说这种人才思路在集团产业经营时还勉强够用，新华联为即将到来的子公司大规模上市又做了哪些准备呢？
“世界顶级企业规模的扩大，最重要的能力在于对资源的整合能力。对资源的整合是你要有资源可以整合。”傅军这么解释新华联多元化的发展。对产业资源的整合，无论渠道还是生产性资源，或许傅军有自己的独到之处，但是，现在站在资本市场起跑线上的傅军，对资本市场的准备还明显不足。
1995年在太平洋保险公司增资扩股中抢到6%的股份，无疑是一笔好投资，且不提太平洋保险净资产已经实现了近三倍的增长，还有每年6%－8%的分红。但是，如果考虑到这是新华联惟一的一笔金融领域的投资，新华联在资本市场的生手身份就暴露无遗。
虽然傅军明确了新华联今明两年在资本市场大展拳脚的方针，但是对于即将在国内、香港和马来西亚三地上市的子公司的控制并没有一个整体的思路。甚至没有考虑过成立一个投资控股公司来全面统筹集团的资金。按常识判断，能够上市的都是盈利能力出众的企业，对资本的需求相对不是最强烈的；像房地产等资本密集型的企业要登陆资本市场反而困难。如果不能从集团高度对下属所有子公司的资金流动加以控制，大批量子公司上市的巨幅资金增量并不能在集团内部得到最有效的配置。
傅军不止一次地说，“一个新华联系就要诞生了。”以往资本市场上的大“系”，都以资本运作胜出，讲究的是用最少量的资金控制最大量的资源，产业整合和运作反倒放在了后面。以产业运作胜出的傅军，要打造新华联系，还需时间与市场考验。
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忽然高调
文/本刊见习记者 王 琦
傅军从沙发上站起来，去办公桌上拿了一沓材料，呼呼地扇起来了，笑笑说，人比较肥，怕热。
1990年傅军没有现在这么胖，可能也没有现在这么怕热，他选择了马来西亚作为他弃官下海的第一站。一个农家子弟19岁当上公社党委副书记，26岁升任湖南醴陵市外贸局长，四年后调任湖南省外经委工艺品进出口集团公司副总经理，可谓仕途平坦，但最终还是走上商道。傅军在选择投资猎豹越野车的时候说的一句话很有说服力：“世界的核心市场在中国。”
看好的是市场，所以下海创办新华联集团；看准的是中国市场，所以在马来西亚完成资金积累后又回到中国。
傅军爱说自己朋友多。很显然，在国外发展的几年，傅军并没有疏远了自己的朋友，回国后仍旧能吸引到诸多军政能源金融部门的朋友加盟新华联集团，而这些朋友，带给新华联的是难以量化的财富。
“1996年，湖南省要对长丰汽车增资扩股，我一下子拿出2790万元。”傅军问：“现在看来我是有点眼光的吧？”眼光当然可羡，机会更加难得。对即将与三菱帕杰罗合作的企业进行增资，估计不是所有的民营企业都有这样的机会。在此之前，新华联的汽车贸易已经覆盖了湖南70%的进口车，赚得盆满钵满。
与集团简介后隆重介绍高管曾任官衔的风格不同，傅军对“关系资本家”的称号厌弃了。“中国一年出多少新酒啊，除了金六福，哪个能保持销售四年连续位列新品牌第一名？这个靠关系就难了。”要靠广告指引，靠渠道拉动，还要有一个可靠的提供商，别忘了，金六福不生产一滴酒，酒都是五粮液集团生产的。“这是战略。”傅军说。
收购家乡湖南醴陵一个乡办瓷器作坊也是傅军的战略，现在这个企业每年为国家外贸顺差贡献3000万美元。“中国人有一点不好，没有专利概念。我在展销会上摆个杯子，别人偷偷照个相，学着做，压低价格来竞争，最后大家都没的赚，”傅军说这话一点没上火，“醴陵现在有200多家瓷业公司学我们华联瓷业，只有不到一半能盈利。可我们一年有几千万的利润。因为我们创新，他们跟不上，总是慢一拍。”
提起旗下知名子公司的盈利状况，集团的战略眼光，傅军喜欢加上一句：“可以吹吹牛皮吧？”一向低调的新华联忽然决定“吹吹牛皮”，应该和上市有关。
傅军空荡荡的大办公室里有两个小铜像。一个是毛泽东，放在椅后的书架上；一个是孙悟空，放在沙发后面的展示柜上，都擦得亮晶晶的。谁也不知道为什么摆这两个雕像。
