dota2缺少可执行文件 缺的只是执行吗?



老总们真的该好好想想,自己是否有过真正的战略思考?也许该有一次真正的痛苦? 

文/曾  鸣 

“战略”可能是目前被误用和滥用频率最高的词。好像什么时候都在谈战略。我碰到的老总70%以上都认为自己有很强的战略能力,缺的只是执行。事实果真如此吗? 

教科书可以给出上百种战略的定义,但这并没有太大的意义。本文只想说明一个问题:什么时候CEO是在进行真正的战略思考?一句话:痛并快乐着—通过痛苦的选择,达到快乐的生存,这才是战略的精要。有一个清晰的战略,做企业虽然依旧辛苦,却不会痛苦。CEO做出痛苦的选择,企业就不会有痛苦的生存。先苦后甜。 

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“选择”是战略思考的第一个特点,不经过痛苦选择的决策过程就不是战略决策过程。CEO必须明白“鱼和熊掌不可得兼”,然后做出选择:到底要鱼还是熊掌?虽然很多时候乍看起来可以两者兼得,但最后的结局,往往不是舍一保一,就是鸡飞蛋打两头空。如果所有人都能够很轻松的得出同样的结论,企业的选择就不可能形成战略优势,最终结果必然是战略趋同和价格战。有所不为,才能有所为。战略最难的就是“舍”,不舍不得。 

战略思考的第二个特点是前瞻性。“人无远虑,必有近忧”,战略就是一个关于“远虑”的判断。前瞻性的存在,决定了战略不可能百分之百的正确,总是存在较大的风险。但更多时候,不作判断就是最大的风险。战略是对企业长期发展的规划,未来总有不可知的因素,所以,制定战略必须面对不完全的信息,迅速决策。张瑞敏曾说过:如果有50%的把握就上马,有暴利可图;如果有80%的把握才上马,最多只有平均利润;如果有100%的把握才上马,一上马就亏损。领先的战略往往超越它所处的时代,总是从最初的不被理解到后来的倍受称道。美国西南航空公司在20世纪70年代初提出短途和点对点的航空模式,曾被人嘲笑,而现在,美西南已是美国市值最高的航空公司之一。戴尔公司的直销模式,在最初的十年里,也饱受行业专家和股市的嘲弄。因此,中国企业要学会形成自己的战略判断,不再是简单的赶时髦、跟风,要从跟随走向领先。 

战略思考的第三个特点是差异化。差异化的最高境界就是独此一家,别无分号。比如武侠小说里讲到的蜀中唐门,虽然不是最大最强,但因为有独门暗器,别的门派也只能敬而远之。同样的,只要你有自己的“绝招”,就能够获得足够的生存空间。差异化是战略决策的必要结果,不同的企业都可以按照只适合自己的战略方向发展。CEO不应该总是琢磨怎么模仿和超过对手,而是应该考虑以差异化的方式满足客户的需求。 

战略思考的第四个特点是可持续发展。战略所研究的是长治久安之大计,而非昙花一现的短暂优势。耐得住寂寞,抵得住诱惑,不走捷径,才能真正建立长期的稳定发展。多数中国企业受外界环境的影响太大,成为完全的“机会导向”,总是看着别人挣钱容易,东闯西突,主业越做越差,新的突破口找不到,反而失去了长久发展的基础。更为危险的是,企业的创立者把通过一两次机会“侥幸”成功的经验总结为指导企业未来发展的“战略”,从而被环境的不断变化而淘汰。  

CEO真正的战略思考是什么?是通过具有前瞻性的痛苦选择,实现差异化的可持续竞争优势。如果没有前面所讲的这四个方面,就不能称之为战略思考。按照这样的标准评判,有多少老总进行过真正的战略思考?可为什么大部分老总会认为自己有很强的战略能力,缺的只是执行?说得尖锐些,承认战略缺陷,等于承认自己的能力不够,而执行不到位,责任在下属。有几个老总愿意批评自己的能力?实际上,没想清楚,又怎么能够执行到位?很多所谓执行的问题,根子都在战略的缺失。老总们真的该好好想想,自己是否有过真正的战略思考?也许该有一次真正的痛苦? 

  

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