中国联通三个聚焦战略 赫尔曼·西蒙 最重要的战略是聚焦



世界上最好的公司并不是那些众所周知的大公司,而是那些鲜为人知、目标坚定、市场占有率极高的隐形冠军 

文/本刊记者  刘建强  刘亚洲 

拿起《中国企业家》“寻找中国的隐形冠军”专题报道(详见2003年第9期),赫尔曼·西蒙有些激动。对本刊所报道的中国的隐形冠军标本,他评价很高:“在一个细分程度越来越高的市场里,它们代表的方向是优秀公司的方向。” 

西蒙无疑在做自我肯定。1997年,哈佛商学院图书出版公司出版了他的专著:《隐形冠军:全球最佳500名无名公司的成功之道》,并第一次提出,世界上最好的公司并不是那些众所周知的大公司,而是他所研究的中小公司:鲜为人知,目标坚定,市场占有率极高,“每天取得许多细小的并非辉煌的进步。”从那以后,在研究成功公司的分类上,多了一个新鲜词汇:隐形冠军。 

无论是在书中和言谈里,西蒙都对隐形冠军企业保持着敬意,“它们都有成为市场领导者的梦想,定位明确”。 

西蒙不只是一个隐形冠军公司研究的开拓者,同时也是一家隐形冠军公司(西蒙-库彻-帕特纳战略与市场咨询公司,以研究定价策略称雄欧洲)的董事长和首席执行官。 

2004年3月,赫尔曼·西蒙来中国拓展公司的中国业务,他对中国隐形冠军的最新忠告是,“最重要的战略就是聚焦”。 

成功的隐形冠军需要两代人的努力 

《中国企业家》:是什么促使您孜孜不倦地研究隐形冠军公司? 

西蒙:在哈佛等著名商学院的教材里,充斥的都是那些大公司的成功经验,但是很多小公司的增长率高达60%-90%,为什么它们成功了呢?这样的公司在德国占了70%-80%的出口份额。没有人去研究它们。 

小公司并不是小型的大公司,它们的经验对大型企业不一定有帮助,但是对中小型公司肯定有帮助,其中最重要的一条就是:战略一定要聚焦。比如体育,不可能一个运动员又能跑百米又能跑1万米,你只能把自己的特长发挥到极致。 

《中国企业家》:据您的统计,隐形冠军的老板在企业工作的平均时间是24年。中国的公司市场化的年龄还没有这么长时间,一些隐形冠军的时间更短。这是否说明它们可能不是名副其实的隐形冠军? 

西蒙:这没有关系。如果它们有长期的愿景,过了25年,它们会成为名副其实的隐形冠军。 

 中国联通三个聚焦战略 赫尔曼·西蒙 最重要的战略是聚焦

事实上,一个隐形冠军的形成需要两代人的努力。只要你有战略,不断地思考未来,目标就会一步一步实现。但是有个前提,首先你要有梦想,成为你所在市场的领导者。 

《中国企业家》:我们采访和接触到的一些企业,它们并没有明确的关于隐形冠军的概念,甚至没有听说过隐形冠军这4个字,但是它们确实具备了您所说的隐形冠军的特点。您所研究的企业,都有明确的战略思考吗? 

西蒙:好的企业家们肯定有类似的地方,它们心里的目标是一致的。我研究的企业都有明确的战略思考,区别只是有的人写了出来,有的人没写出来。《商业周刊》对我的《隐形冠军》一书表示了肯定,认为我所说的隐形冠军确实是存在的,并以我的公司为例进行佐证报道。开始我对自己要做什么样的公司并不是很清楚,但是越来越清楚:我们要成为世界上定价方面的领先公司。SAP公司在创立之初,就明确制定了自己的目标:要成为世界标准商业软件的第一位,它做到了。 

隐形冠军都通过努力成为某一方面的领先公司,从而跻身最优秀的公司行列。 

多元化与隐形冠军的关系 

《中国企业家》:根据我们的调查,中国的隐形冠军,在自己的专业领域里占有了很高的份额,但是在完成市场份额的高度拥有后,它们或多或少都有多元化的冲动。您所研究的其它隐形冠军有过类似的情况吗?您怎么看待这种现状? 

西蒙:在一个正在成长的市场里,多元化是有可能成功的。比如汽车市场,中国现在可能有100家公司,可是随着市场渐渐成熟、国外汽车公司的进入,剩下来的肯定没有几家了。这时候,聚焦就是必须的。 

我所研究的一个洗碗机公司,在做了8年各种洗碗机之后,终于把自己的产品定位在饭店专用洗碗机上,不再做家庭和医用洗碗机,很快成为了饭店洗碗行业的冠军。这跟体育比赛是一样的:在校级、地区级水平上,你可能又打篮球又打排球,但是要成为世界冠军,你不可能都做到最好,只能做你最擅长的。 

《中国企业家》:一家隐形冠军公司老板说,“我做的是多元化之下的专业化”。您同意这种观点吗? 

西蒙:这种可能性是有的。比如GE,它做飞机发动机和塑料都有非常专业的队伍,在这两个领域都拥有很高的市场份额。大公司是有可能由几家隐形冠军构成的。 

《中国企业家》:这跟多元化有什么区别呢? 

西蒙:实际上存在着两种类型的大公司:一种像空中客车、波音,生产单一产品,专门生产飞机;一种像GE,由飞机发动机、塑料等几个独立的隐形冠军公司构成。这里就有两个问题:一、公司上下级之间的管理关系是什么样的?二、如果这些分公司独立经营会不会更成功? 

实际上,成为GE这样公司的成功率很低。GE事实上已经是一个投资公司。 

隐形冠军与民族没有必然联系 

《中国企业家》:选取接班人是所有公司都要面对的难题,在这方面,隐形冠军选取接班人有什么特点? 

西蒙:这是隐形冠军企业面临的一个特别重要而且困难的问题。在德国,大多数公司都是家族企业,随着业务的发展,它们也在寻找外部的接班人,但是成功率很低。一般来说,接班人由家族内部产生;还有就是从公司内部,选择那些了解公司传统的员工。 

《中国企业家》:您的研究表明,德国存在大量的隐形冠军。它们的产生与地域、民族有关系吗? 

西蒙:它们的经营种类跟地域有关系。比如在汉堡,商贸方面的隐形冠军很多,而斯图加特则更多机械方面的隐形冠军。这种情况在体育上也一样,比如肯尼亚,有很多优秀的长跑选手。 

隐形冠军跟竞争的集中度、资源、产业传统有关。但并不是德国独有的现象,跟民族没有必然关系。隐形冠军的存在是世界范围的。 

《中国企业家》:您接触过大量的德国隐形冠军,他们愿意被报道吗? 

西蒙:很多都不愿意,因为隐形冠军不需要公众性质广告。它们在公众领域是不知名的,但是对于客户,它们并不是隐形的。 

  

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