爱华网专访麦肯锡上海分公司资深董事华强森
文/本刊记者 房 毅
华强森博士是麦肯锡上海分公司的资深董事、大中华地区企业金融咨询业务的领导人。从1994年起常驻中国上海。他在1989年出版的《中国经济的对外开放》一书中，分析了中国经济改革的第一个十年，是少数预见中国经济改革对全球经济影响的专著之一。
其近期以中文出版的《资本中国》，分析了中国几大支柱产业的重要趋势和潜在机遇，提出“在某些全球竞争最激烈的行业，中国已经不再是‘苏醒的巨人’，而是一个主要的参与者”。该书2003年4月在美国以英文版首次发行，引起海外企业界和投资界人士的关注。
如何看待亚洲金融危机之后中国企业的成长？
《中国企业家》：您长期研究中国企业，您认为今天的中国企业和昨天有什么不一样吗？
华强森：是的，它们一直都在发生变化。最重要的变化是，中国企业现在比其他任何时候都更重视自己的独特价值，或者说独特性。
《中国企业家》：这个“独特性”是指？
华强森：竞争能力。比如高科技和消费电子领域，中国在设计和应用新技术方面速度极快，对于目前的全球领先企业而言，他们将是未来的真正竞争对手。在这些领域，只要在中国取胜就有机会在世界任何一个市场上取胜。
《中国企业家》：其他行业的情况如何？
华强森：在资本密集型行业中，如钢铁、汽车和运输，整合和重组已经摆上重要议事日程，但其他行业的重组还没看到，比如医药。
《中国企业家》：您说重组的目标应该是“提高效率”而不是“赚钱”，这二者有什么不一致吗？
华强森：中国绝大部分行业的效率目前只有世界平均水平的1/5，具体地说，比如韩国和日本，它们的企业生产效率就几乎是中国企业的5倍。
《中国企业家》：可是我们知道有些中国企业已经可以与世界先进企业相比较，尤其在设备现代化上。
华强森：中国企业跟世界优秀公司的差距不在硬件上。买新的设备从来不是中国企业的最大差距，最重要的是他们怎么利用这些设备，生产什么东西，质量怎么样，有没有品牌。其实中国人很清楚这个。我惟一担心的是他们要“做大做强”。我认为应该是“做强做大”。的确有一些中国企业已经进入世界领先水平，比如深圳的中集集团已经占领全球50%的集装箱市场，许多纺织类企业也达到了全球一流水平。
《中国企业家》：您很了解中国企业，能说说您对中国企业家们的看法吗？
华强森：中国的企业家很聪明、很灵活，可以说他们不比世界上任何一个地方的经理人更差。对于民营企业家，最重要的是要确保规划具备足够的严格性。一些企业在过去10年中为迅速实现业务多元化而过度消耗了资源，最终导致企业崩溃。对国有企业的经理人，首先需要改变的还是个人激励与责任的关联，否则国有企业终将难与民营企业一比高下。
如何评价中国企业的跨国收购以及国际化？
《中国企业家》：有一些中国企业已经开始或者正在进行一些跨国收购，或者去海外投资建厂，您如何看待它们的收购行动以及国际化努力？
华强森：走出去是中国企业惟一的办法，这是竞争的结果。有些行业是全球性行业，比如消费电子、化工，这些行业的跨国公司比较分散。零售、银行不是全球行业。高技术、纺织都是全球行业，这些行业的公司如果不进入国外市场就不能扩大规模，或者说，你不进入他的市场，就让他进入你的。具体而言，有三个驱动因素：1、扩大规模；2、国外市场利润更高，比如华为就是一个已经在海外市场发现了这种好处的企业；3、你要成为一个全球企业，你必须这么做。
《中国企业家》：您认为他们目前的进展如何？
华强森：这个过程一定是缓慢的。困难重重。因为它们还没有做好充分的准备。优秀企业到海外去，要满足沃尔玛的要求，要面临保持持续竞争力的压力。中国现在的阶段跟韩国50年代的情况很类似。韩国在50年代开始扩大它在全球的领导公司，比如LG、三星、现代都是从那个时候开始的，中国现在刚刚开始这个阶段。而且中国现在甚至还没有一个可以与三星相比的品牌。海尔、联想、海信，这些公司可能是明天的中国的“三星”、中国的“现代”。但是不是可以，还要看。
中国企业目前的国际化只是刚刚开始，是很初步的，还没到全球的范围。
《中国企业家》：您对中国企业目前进行的海外收购行动怎么看？
华强森：中国企业目前进行的海外收购可以简单区分为两部分，一是中国有一个能源安全政策，在这个政策背景下，一些国有大公司做能源方面的收购，像中石油、中石化、中航油；另外的一些收购，主要出于三个目的—获取生产原料，比如宝钢的收购巴西铁矿；获取核心技术，比如TCL、上广电、京东方的收购；获取渠道，比如TCL收购施耐德（不是那么成功），还有万向大约十年前在美国买分销公司。这是它们目前进入海外市场的方式方法。
《中国企业家》：您认为它们目前做得怎么样？
华强森：做收购需要比较专业化的能力，解决问题的能力。中国公司要买一个破产的美国公司，就必须了解怎样才能把它做成功。你做不好，你的收购就失败了。这里同样存在“学习曲线”的问题，但我相信中国人会学得比较快。（为什么？）中国企业的管理者比较现实，不像日本文化比较顽固。韩国也一样。他们更喜欢坚持自己的意见。
另外，这一波参加海外收购的很多是私营企业，它们对市场的反馈快一点，调整也快。
寻找原材料的日本方式和中国方式
《中国企业家》：我看到您和世界采矿业巨头必和必拓的总裁讨论过中国企业的原材料采购问题，您怎么看中国企业目前的方式？
华强森：原材料采购是中国企业海外并购的驱动因素之一。中信是最早的，在澳大利亚买铜矿、在新西兰买木材，还有首钢买铁矿失败了。现在一些行业的企业到海外去收购公司、采购原材料，完全是按照自己的需求，他们中也有人有做贸易、做物流的考虑，但我只能说，这些都是很初步的，中国的行业结构不是很支持这个想法。
《中国企业家》：您是说中国企业很难通过建立物流渠道来成为一个原材料供货商？
华强森：是的。中国目前的产业结构是很分散的，没有一个企业愿意别的企业来负责自己的原料，哪怕成本高一些也要自己来买。比如刘永行就不会考虑中铝的需求。
《中国企业家》：您的意思是中国企业不可能像日本企业那样达成原料采购联盟？
华强森：日本是由通产省出面组织。中日企业的文化背景不一样。短期看，日本这种做法更有效益，但中国企业可能做不到，他们面临两个挑战：一个就是“我不相信他”。他们不愿意坐到一起，不愿意把自己的上游命脉交到其他人手里，所以宁愿成本高也要自己做。第二，“我不知道我明天有多大的需求”。大多数中国企业没有长期的安排，因为他认为如果明天会出现一些新的机会，我就去抓这些新的机会了，所以也无法建立一个长期的系统。
《中国企业家》：所以中国企业目前的做法很适合它们？
华强森：是的，这是最适合中国市场的方法。因为中国市场的发展的确是太快了。钢铁行业去年的投资增幅是30%，这个速度在全世界任何地方都找不到。
