爱华网两家企业在中国的业务规模相差甚远，不过他们都意识到仅仅“在中国制造”是不够的
文/本刊记者 丁 伟
“傲慢与偏见”说的正是索尼。2004年3月8日，索尼中国董事长小寺圭在华南分公司（索尼在中国的第7家工厂）说，“说索尼傲慢，是对索尼的误解。”英文娴熟的小寺圭不仅要纠正索尼的这种印象，更重要的是，当2月上任时，他已经是在索尼工作27年以来第四次作为“整合高手”适时出现了。
哪里有麻烦就被派到哪里，小寺圭把这视为一种“恭维”：“我好像特别幸运，不管到索尼的中东、新加坡、德国以及中国，那儿的业务总是很强盛；这（种变动）是我在索尼的生活方式。”但有意思的是，与索尼总要面对在中国的步伐是不是过慢了的问题一样，索尼韩国负责人也曾公开呼吁，“由于两家公司的经营领域不同，请不要总将三星拿来与索尼比较。”
小寺圭也并不愿意提到三星的名字，他认为“有时候外界对索尼的期望太高了”。索尼的人更愿意引用一句商界名言：“没有商业模式相同的竞争对手”。确实，两家公司并非不相往来的对手：索尼是三星的重要客户，三星为索尼游戏机PS2提供芯片，双方还定期举行高层交流会。
关键不在比较，而是三星成了索尼不得不提到的公司。连索尼CEO出井伸之都承认，“三星确实在向索尼看齐；我要手下每周都交上一份三星的工作报告。”在2003年《商业周刊》世界最有价值品牌排名中，第25位的三星距24位的索尼仅一步之遥。
出井伸之说过，“在中国，索尼还没有做出什么让人大吃一惊的事情。”其实索尼让人大吃一惊的事情并不少，2003年4月，索尼8年以来出现近千亿日元的亏损而引发日本股市震荡（Sony Shock）即是一例。出井伸之因为“改革做得不够好、也不够快”被《商业周刊》评为最差经理人，而三星电子的CEO尹钟龙则是年度最佳经理人之一。索尼总裁安藤国威说，“三星电子对我们策略的影响越来越大。”《金融时报》2002年就称：“有迹象表明，韩国三星正在积蓄力量，以期成为赶超日本索尼的大型跨国公司。”
在中国，比索尼晚进入中国市场的三星，在中国市场上已经超过了索尼：2002年，三星在中国的销售额达到63亿美元，而索尼中国的销售额只有10亿美元（详情见附表）。
小寺圭的一个使命是把索尼的“赚钱机器”PS2游戏机带到中国，改变索尼发展缓慢的窘境，而且使中国市场在索尼“Transformation 60”（2006年索尼成立60周年）的变革中做出贡献。而去年三星也派来了新的头儿李相铉，身兼三星集团中国社长和三星电子大中华区总裁两个职务。为了使三星成为一家强大而本地化的“中国企业”，李相铉在各地忙得不亦乐乎，没有时间接受采访。
显示器之争
把3月8日前后几天称为“液晶显示器（LCD）日”并不夸张。先是三星电子“逆潮流而动”，降价促销17英寸以上LCD或PDP（平板）显示器。在其它品牌缺货的困境下，三星利用其品牌、渠道以及拥有液晶面板世界最大产量的优势，进一步提高市场占有率（目前大概29%）。据透露，三星已经向各地代理商定下了未来达到50%的目标。
远在韩国，这一天索尼和三星表示，计划为双方新的LCD合资工厂投资约20亿美元，该合资厂在2003年10月就已宣布。在市场层面来说，由于预期需求将出现爆炸性增长，许多电子产品制造商如富士通日立、LG Philips都纷纷扩大产能。索尼预计，2005年全球LCD市场规模将逾2兆日元，届时其合资工厂将开始批量生产。但在公司层面上，索尼选择与三星合资证明了它在LCD领域的失败，在业内人士看来，索尼此举不啻“与虎谋皮”，万一液晶面板缺货的话，它将极受三星的掣肘。
回到中国，“决战客厅”的竞争渐趋白热化。2003年国内LCD销量第一的优派中国总裁林中庸对本刊记者说，优派的理念是以“显示为中心”，推出数字家庭的全面解决方案。而他的台湾同学、BenQ行销总监曾文祺也把《天下》杂志的“决战客厅”概念引到内地。但比起从1999年以来一直是国内显示器销量和占有率第一的三星，无论优派、BenQ或是其他厂商，都有着很大的差距。三星的霸气十足使曾文祺“耿耿于怀”。他告诉本刊记者，三星近两年才在苏州建LCD厂，竟然直接开一辆车停在BenQ的工厂门口拉人，“太霸道了，这不是大品牌应该做的事。”
三星的显示器业务仍在不断扩展，作为其全球战略的重要部分，天津三星每年可生产400万台以上的显示器；为保持领先地位，三星还将在已投资苏州3亿美元的基础上，另追加6600万韩元，并可能在2005年建造一个第六代LCD工厂。“是娱乐服务业不是制造业”的索尼策略有所不同。今年索尼启用“索尼，与众不同（Sony，Like No Other）”的新口号，将业务集中在影音、游戏等家庭娱乐业务，以及随身听、数码相机、个人电脑等移动业务两个领域；“高附加值的产品和生产策略”也将成为索尼中国的主线。面对京瓷创始人稻盛和夫所说的“索尼的远景已经模糊不清了”，出井伸之解释道，“我认为指望推出新产品是个误区，索尼应该创造全新的东西，把索尼的内容和电子产品结合起来。如此一来，索尼就能打赢争夺客厅的战斗。”
本土化比拚
三星超过索尼了吗？三星中国常务、经营支援Team（之前称金融部）长金麟钟在接受本刊记者采访时说，“整体上我们没有这种认识及想法。日本企业在中国市场比我们早好几年，所以会对对手有些轻视。最近几年韩国企业发展态势迅猛，索尼一下子意识到三星崛起了，也在中国（对它）构成威胁，又开始把目光投放中国，重新加强中国的管理、整顿，希望在中国有所作为。”
其实从2003年7月起，身兼索尼东亚区市场及销售总裁的小寺圭就开始常驻上海。出乎他意料的是，中国的数码产品推进速度很快。为了使各业务部门和各地区更好地协调，2002年10月，索尼在中国召开全球董事会；在随后2003年4月的机构调整（分为北美、欧洲、东亚三大区域）中，时任索尼日本销售总裁的小寺圭提议对中日韩三国业务有效整合，于是他就“领命”使东亚成为索尼全球发展的引擎。以前中国定位是“持返”—在中国生产然后带回日本销售的索尼，如今研发并投放“适销对路”的产品；以前讲“全球化的地方化”的索尼，现在讲“地方化的全球化”（Localised Globalisation）了。
北京锡恩管理顾问公司总经理姜汝祥分析：对索尼、三星而言，中国现在要么是很功利的生产基地，为它们提供“现金流”的市场，要么是未来的种子业务培植地—索尼三星都意识到仅仅“在中国制造”是不够的。三星正在为成为一家“中国企业”而努力。去年三星投资建了笔记本电脑、LCD工厂以及半导体研究所，扩大了生产和研发队伍；以12个生产法人为单位，据称其业绩将达到100亿美元。金麟钟还说，三星的一个基本战略是比竞争对手先行开发，“提前构筑我们高端的品牌形象”，并和索尼、西门子等进行“友好的竞争”。
有意思的是，小寺圭说他在索尼中国有三个任务：人力资源本土化、加快品牌建设、及时反应消费者的需求。而李相铉已抢先付诸行动了，自从来中国以后，有着“全局观的战略思想、现场（即市场及销售）经验也很丰富”的李相铉把各地都转遍了，他说三星对他的工作评价有5个标准：经营目标、中长期发展举措、吸收和培养优秀人才、三星在中国的品牌以及企业形象、消费者对于三星及其产品有什么样的评价，答案他自己有数。
都是中国企业的“样板”
去年11月，三星电子在面向机构投资者的说明会上说，仅靠技术及制造，在未来的数字饱和时代难与竞争对手拉开距离。“现在的关键词就是‘哇赛！’，也就是要不断开发出令消费者兴奋不已的产品。”
美国研究公司“战略分析”3月7日称，LG电子和三星电子分别以2130万部21.6%、2040万部20.7%的份额支配着去年全球CDMA手机的市场，合计为42.3%的数字反映出韩国制造商在该领域的强有力地位。已经不再是快速模仿式公司（fast follower）的三星，将继续确保其存储器、LCD、手机、数字电视等产品的一流地位，考验三星的是：5年后能否“从优秀到卓越”。
而索尼早已创造了“令人感动”的产品，比如Walkman、PS2等。索尼之所以一度衰落，它遇到的问题是日本企业群体性的，姜汝祥对本刊记者说。包括松下、NEC等沉浸在80年代“日本制造”的逻辑延续中，2000年前后受到了来自一韩国成本、二美国信息化的冲击；决策效率也有问题，与之打过交道的TCL总裁李东生说，“一件事谈了五六次还在原地踏步。”
在喜欢读企业管理书籍的曾文祺看来，索尼最根本的在于没法打破“成功的惯性”。成功的惯性会影响企业的转向，索尼在传统的资源投资太大了，又不具备经济学家熊彼得所说的“破坏性创新”。看一看Intel的“只有偏执狂才能生存”，就会理解索尼的困境，为什么外面那么急，内部却那么慢。但如果索尼3年-5年能调整好，还将是强大的品牌。姜汝祥也认为，以索尼接近60年的积累和全球化竞争能力，索尼仍然是最有创新的企业，将会再度崛起。小寺圭坚持说，索尼的盈利依然比日本的竞争对手都高。
此次索尼以结构调整为中心的改革，在三星也上演过。三星总部有一个“结构调整部”，统筹旗下各关联公司，而且“并非困难时一次性完成的方案，而是具备应付不断变化的外界环境的日常体系”。李相铉及三星中国前会长李亨道（2002年本刊记者专访过他）都曾在该部门工作过。三星并不以为自己已经在中国“做得多充分多够了”。
更重要的问题在于，索尼的困境并不值得幸灾乐祸，这个过程中的经验更值得中国企业学习。“索尼和三星都是中国企业很高的学习标杆”，它们的远景和领导力、以公司为荣和自身变革等，中国企业还差距甚大，也远远不能构成“索尼三星XX三国演义”的题目。
访谈 ◆ 三星中国公司常务 金麟钟
三星的现金流管理及重工业经验
文/本刊记者 丁 伟
《中国企业家》：作为三星中国的金融部长，你能简要介绍一下三星的现金流管理经验吗？
金麟钟：刚开始来中国的时候，我跟金融机构沟通，由于总行和分行分工不明等因素，我各个地方都要跑。三星在天津一个厂需要向银行贷款，但必须让国外银行（花旗）作担保，成本特别高。后来在财政部说起此事时，他们都很吃惊。
当然现在完全转换了，三星在中国基本不用借钱了，现金流非常好，银行更乐意借；我们与金融机构有着很好的关系。
三星通过90年代的结构调整，发生了质的飞跃，其中现金管理起着很大的作用。这方面其实很复杂，比如母公司和子公司之间有担保，关联交易等。
对于一个公司来说，最重要的不是生产东西卖出去，而是卖出去以后把钱收回来。但有的销售不错，有的滞销，原材料进多了可能积压，生产设备要更新换代，经营中还有不良资产，有的业务亏损但从长期看三星非常需要……现金管理要持续、长久做，三星会考虑业务的前景和收益性，各子公司以内部为基准，不会一头雾水就投资的。
三星各项业务的决定权在于它的CEO，但如果有向中国投资的意向，我们会做些咨询。
《中国企业家》：韩国的造船业在世界上属一属二，三星重工业超过了大宇；如果韩国也出现一批像中国这样新投资于重工业的企业（见本刊上期封面《民企重型化》），你们会觉得有压力吗？
金麟钟：三星重工业主要是造船，及提供一些石油勘探设备，以前的建筑（现属于沃尔沃建筑设备公司）、重型装备都有，结构调整时都清理了。三星重工业在中国的厂设在宁波，生产船舶零部件及船体分段，然后拿回韩国生产。
你是说它们收购三星的重工业项目，还是自己重新来做？（后者）这不太可能。从造船行业的特性来看，它是非常需要有经验的，新来做的企业不可能短时间达到什么样的规模，更不要说盈利了。
另外，这是一个资本密集型行业，先期就需要大量的投资，如果没有一定规模的资金的话，你很难投资到这个行业。
不管他们以前是干什么的，或者说通过做其它的业务赚了一些钱，作为一个生意人，看到了一项业务很有发展前景，或者是造船或者是机械或者是重工业，它们的收益性很强，当然不妨去投资了。但前提是，这个企业家必须有认识市场、把握市场和捕捉市场的能力，另外要有这一方面的一些核心能力。
