商业计划书 投资回报 “商业追求到最后就是股票回报”



Tom集团CEO王对"多元化"和"收购"的最新阐释 

    文/本刊记者  丁  伟 

    或许就在2004年春节前后,Tom.com集团(8001.HK)将完成旗下互联网业务Tom Online 

的分拆上市。4年前Tom上市、万人空巷的疯狂场面还会出现吗?还是仅落得一个2.0版本? 

    由于Tom分拆Online上市的申请中,包括了成立不足两年的雷霆无极(Tom第二大股东 

周凯旋全资拥有),被视作不符上市资格而遭到否决。Tom随即要求复核有关决定,并申辩雷 

霆无极仅占Tom Online很小的比例。但发稿截止前,Tom未就复核结果对本刊作出明确的答 

复。 

    Tom声称将在今年第一季度末或第二季度初进行募股,计划筹集资金1亿至1.5亿美元。 

但如果无法说服香港创业板,Tom Online就只会到美国Nasdaq上市,搁置港美两地上市的 

计划。 

    Tom集团首席执行官王指出,若分拆Tom Online上市成功,不排除再把旗下其它符合上 

市标准的业务,包括媒体出版、户外广告、体育推广等进一步分拆上市。 

     

    "做多元化就必须付出代价" 

    《中国企业家》:Tom怎么要做网球赛了? 

    王:我们有体育推广业务。(Tom已经拥有中国女排、中国乒乓球队等的商业推广权,西 

门子甲A颁奖礼也由Tom操办,Tom希望中国网球公开赛像温布尔登那样,办成第五个世界 

性网球公开赛。Tom还在争取2008北京奥运有关项目的商业机会。) 

    我们已经是内地最大的体育推广商。3年前,IMG是国内体育推广界的巨人,我们跟人家 

比不沾边;现在,相信如果用平分秋色这个词,还贬了我们一点。(Tom体育推广业务由首席 

财务官汤美娟执掌。) 

    《中国企业家》:《金融时报》说Tom更像一个传媒资产基金,而不是综合媒体公司。你 

以前在高盛专长于私人资本基金业务,是不是将该模式应用于Tom? 

    王:你管他说那么多。事业的永恒话题是做大了就要做强,做强了就说要做专,做专了 

就要多元化,多元化之后又有第二种说法。所以管那么多呢,坚持自己的道路。 

    《金融时报》评价我们可能也只是从一个角度出发,我们有我们的做法。按照他的说法, 

整个GE在某种层面上就变成一个大的投资基金了。商业做到最后就是追求股东回报。 

    《中国企业家》:华娱频道改版怎么样了?(王预计Tom互联网单一业务可达4亿元人民 

币净利润,但Tom的整体账面很难看,其中就因为收购华娱卫视带来至少超过3000万港元的 

亏损。) 

    王:2004年六七月份将推出全新的华娱频道。我们大概得经过3年的努力,才会有好的 

盈利收成。 

    任何一个事业,单一的模式都是有风险的;而多元化的业务是长远的、稳定的,但是要 

做多元化就必须付出代价。 

    《中国企业家》:Tom准备成立一家风险投资公司? 

    王:是有这个方面的考虑......都是与我们产业有关的行业。 

    Tom以后会有三块业务:一是已经分拆出来的、由Tom控股或相对控股的独立上市公司; 

二是培养可以上市的、还在发展中并被控股的业务;三是成立一个新的投资载体,以投资公 

司或基金的形式,用以投资少数股权,甚至追求风险比较高的投资。 

    《中国企业家》:和《三联生活周刊》、《电脑报》合资以后,Tom将在符合政策的范围内 

作哪些尝试? 

    王:我们在电脑报的股权比例(49%)和三联一样,我们都参与管理,但是不参与内容。 

在经营方面,我们有很多东西可以做,比如说广告、发行,把这些刊物经营得更好。 

    《中国企业家》:Tom还没成为三大门户网站之一...... 

    王:我觉得我们应该是几大门户之一,三、四只是一个简单的数字游戏,没有什么意义。 

三大门户股价1美元时,Tom不敢嘲笑,如今它们股价高了,Tom也不会自卑。我们是跨媒体 

模式,究竟谁最成功,几年后才见分晓。 

    《中国企业家》:Tom为什么收购雷霆无极?(该购并案中高达1.5亿美元的估值、7.7 

倍的市盈率曾受到质疑。) 

    王:要发展壮大互联网业务,不能完全依靠短信和网上广告,通过雷霆无极的IVR(音 

讯互动系统服务),我们要开辟新的无线数据业务。IVR的增长潜质将仅次于短信。 

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    "收购手法并不是一成不变" 

    《中国企业家》:2003年12月,李践(Tom首家收购的户外公司云南风驰总经理)成为 

Tom户外传媒集团总裁,原总裁、首席投资官谢岷退居幕后。Tom户外战略开始发生转移。在 

户外广告方面,你的整合能力体现在哪些方面? 

    王:其实很简单。第一,让数字来说话,没必要一天到晚去听那些故事,对吧?听多了 

没用。第二,任何一个大规模的收购、兼并和整合,一定有个过程,过程会有些挑战。第三, 

最终来讲,如果我们能在市场份额、能在品牌、能在客户服务方面成为中国领先的公司,那 

我们就是成功的。 

    《中国企业家》:Tom的收购手法是三分之二来自新发股,其余的用现金。这有什么考虑 

吗?(Tom成立以来已完成30多起收购,总价值约38亿港币,折4.87亿美元。) 

    王:我觉得,第一,这个(手法)也不是一成不变的;第二,在当时(收购)来讲,这 

样可以使我们与其他的股东形成一个整体,也使得跟我们合作的伙伴取得一定的流通性,而 

且不会过分耗费公司的现金资源。一个阶段用一种办法,像我们跟三联、电脑报,就是百分 

之一百的现金。不同的情况也有不同的要求,对吧?你能跟国营企业说你要发行股票给人家 

嘛?! 

    《中国企业家》:你能告诉我们当初为什么李先生会找到你吗? 

    王:这种个人的问题没什么意思。我为什么要代表他回答呢?很多时候媒体把一些不太 

重要的东西......为什么他找我而不找别人,原因还真是一种巧合,也可能有一种基本的感觉, 

但李先生找你不一定你就能成功,他没找别人别人不一定就不能成功。当然,也可以理解成 

李先生信任国内的人。 

  

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