爱华网企业的发展总不是一帆风顺的。本期《管理前智》的主题是企业运作的短期治理方法，旨在帮助企业管理者在较短的时间内（通常是6到10个月）稳定住或扭转企业滑坡的局面。当然，如果企业的根本问题是出自战略错误、组织能力结构失衡、或冲击性产品带来的市场秩序改变等这类深刻的因素，再用心的短期治理措施都可能最终无济于事。我们这里介绍的短期治理方法就如给企业打一针强心剂，先把命保住。根本性的改善还要基于企业的实际病根展开综合治疗，就像本期的IBM公司案例讲到的，短期治理要从长计议。
我将如何保证持续的正向现金流？
如果你的企业业务收入和利润都在滑坡，并不意味着你的企业病入膏肓—因为真正决定你企业的生存时间长短的是现金流。基本的财务管理知识告诉我们，企业有利润不等于有现金；但是反过来，没有正向现金流的企业一天都无法维持下去。因此，急需短期治理的企业，首先应当保证做到的就是现金流的妥善管理。这就要求企业一把手必须和CFO（首席财务官、财务主管）坐下来，把在接下来的3到6个月内流入和流出企业的现金项目浏览一遍。显而易见，要尽力加速现金流入（比如催促应收账款、缩短销售渠道回款的时限、申请额外流动资金贷款）、减缓流出现金（比如延长应付账款、重新谈判扩展银行利息偿还日期）。这个时候，企业和其价值链的上下游伙伴的关系质量会显得特别重要。曾经作为全球老大的“火石牌”轮胎公司（Firestone）在其发展的历史上，几次出现财务危机，但都通过它的客户（主要是美国福特汽车公司）得到资金预付或变相融资的支持而成功度过难关。
值得一提的是，不少企业喜欢依靠金融机构来获得现金的周转支持。这种做法的好处是见效快，但有的企业管理者过分依靠银行融资度过难关，而不是靠解决自身企业的问题根源（比如错误的销售政策、生产成本结构缺陷），其实这是一种懒惰且不负责任的做法。因此，许多管理者倾向于依靠企业自身的能力来保证正向现金流，例如果断出售非主营业务、大幅度缩短产品线、延缓回报周期长的投资项目、关闭某些分支机构、裁员等。
在高科技产业里，新技术新产品研发和商业化的速度是竞争的焦点。这也带来了该行业的未来发展的极不确定性。从企业持续发展的角度考虑，现金流管理越来越成为企业竞争的强大武器。微软公司到2003年底的现金储备高达500多亿美元，世界上除了两家巨型的跨国银行外，无任何机构的现金储备能达到如此之多。根据泛太平洋管理研究中心的分析报告，即使假定微软公司在2003年的业务收入滑坡、利润为零，它仍旧能保证每股的现金价值超过6美元。这可能从另一个层面解释了，尽管微软面临许多不确定的未来挑战，比如它在目前进入移动通信增值业务领域和企业数据库应用方面的步履艰难，但资本市场对它的评估表现出一贯的信心。
我将把资源重点投放在哪些产品上？
处于需要短期治理的企业，必须把有限的资源投放在迅速见效的产品（或服务）上。欧洲运动品牌阿迪达斯（Addidas）最终改变连年亏损的局面主要是新任CEO的果断决策：把60多种运动鞋的生产减少到11种，把节省下来的2亿多美元重磅炸弹般地用于支持这11种产品的市场营销；把多层次的目标市场回归到原有的经典目标客户群—追求专业运动鞋质量的特定消费群体。
如何确定产品的去留呢？表格（1）是一个简化模型，要求你把你所有的产品列表，按“市场竞争力”和“利润贡献”两项打分。然后这两项的乘积得出“市场推广投入”值。对零分产品应当毫不犹豫地停止生产。在表格（1）中的例子，“市场推广投入”值要高于300的才考虑继续生产。因此，结论是产品2、4、6三项可以继续生产（甚至是扩大生产），其余产品立即下线。当然，表格（1）是给你一个简单的示范，并不是一个严格的科学公式要你照搬。它反应的理念十分清楚：在追求短期治理的时候，要用实际带给企业价值的能力来决策产品规划，而不应当把有限的资源分散，或幻想某个新产品会带来意外的收获。
表格（1）
产品种类 A．市场竞争力 B.利润贡献 C．市场推广投入
（0到10分） （0到100分） （C = A x B）
产品1 5 0 0
产品2 6 60 360
产品3 8 10 80
产品4 8 70 560
产品5 2 80 160
产品6 9 65 585
产品7 3 85 255
我将把有限的时间花在哪些客户身上？
聚焦有限的资源、全力推动拳头产品（或服务），必须和具体的客户目标挂起钩来。因为，处于短期治理的企业，可能已经不能再承受过多的“市场测试”、“广泛交流”、“培育市场”之类的大少爷饭后散步式的节奏。把营销主管们找来，请他们把所有的客户列表，挂在会议室的墙上。让他们对每一个客户回答三个问题：1、你对该客户的购买决策有多大影响力？（客户和我们的关系质量如何？）2、你能说服该客户再额外多购买一些我们的产品吗？（额外购买量系数？）3、你能说服该客户把下一季度或年度的部分采购量提前到现在吗？（超前购买系数？）最后，把他们的答案制做成表格（2）形式。
表格（2）
客户 A．客户关 B．额外购买 C．超前购买 D．客户选
名称 系质量 量系数 量系数 择系数
（1到5） （0到10） （0到10） Ax（B + C）
A 5 8 0 40
B 4 0 2 8
C 5 2 8 50
D 2 0 0 0
E 3 4 0 12
F 4 5 5 40
G 5 8 8 80
表格（2）的例子，CEO和销售主管的最后决策是把时间和精力投放到“客户选择系数”值40或40以上的客户身上，他们是客户A、C、F、G。由CEO亲自出马对上述客户做专门拜访，并对这些客户事先研究好沟通内容和方式、产品价格优惠办法和服务保障承诺、对这些客户的工作进展报告由通常的双月制变为每周短会汇报。另外，对那些同意超前购买的客户，对来年的供货在签订交货优先期和价格优惠保障合同。销售主管和一线销售员的奖金直接和该类客户的成绩挂钩。
深圳市的一家知名软件开发公司在经历了8年的健康成长后，于2001年开始走下坡路。到2003年第一季度，该公司开始靠裁员减轻现金流压力；但由于国内软件人才的普遍“相对贬值”，减员并没有给该企业带来转机，利润的下滑主要来自于同类软件产品的价格衰减太快。我们做了充分的调研后证实，该软件公司的客户结构表面看来十分强大，110多家客户名单涉及化工、冶金、石油、汽车、电子、家电、金融、医药、房地产、烟草、电力、电信、建材、政府等众多行业，客户地域分布遍及全国。然而，当该企业处于急需短期治理的关键时刻，真正能够伸出温暖臂膀解囊相助的客户只有广东省内的两家客户，一家是石化行业、另一家是冶金行业。在遭遇SARS后的几个月里，该软件公司全力扑到这两家客户身上。尽管该两家客户企业的软件更新需求量也有限，但还是为软件公司解了燃眉之急。其实，该软件开发公司的扭亏增盈可以做得更好，因为它的金融机构和电信公司等客户的产品升级需求快而且量大，只可惜该软件公司的销售部门没有足够的影响力去说服这些客户加快采纳或超前采纳新版本软件产品。
我们是否能做到每周都有一项降低成本的措施？
作为企业管理者，你当然知道利润是收入减去成本。因此，你始终坚持把每项成本降到最低。比如，一个空调厂会尽全力降低成本：部件采购、研发、下料、组装、调试等等。但你会吃惊地发现，各个环节最低的成本总和到头来并不能保证提高企业的实际利润。这个看似简单的成本控制问题坑害了不少企业家！
至少有两种情形扭曲了管理者对成本的真实认识。第一，各个环节的成本相加并不是企业的实际成本，许多影响企业整体利润的因素没有戴着“成本”的帽子。例如，在和海尔的比较研究中，我们发现，江南某空调生产商的各主要环节的逐项成本平均比海尔低6%，但最终利润却没有海尔高。它极低利润的主要原因来自于三个方面：产品规划失误导致低需求品种产量过高、新产品生产流程调整时间过长影响了市场营销的最佳时段、某些零部件供应商根本做不到同步同质配合导致质量不稳定增加翻修率。其中每年产品规划的偏差给企业造成经济损失约7000万元、供应链管理薄弱造成实际维修成本上升30%。诸如此类的成本核算即使是用当今国际上流行的ABC（活动成本核算）方法也很难完全理清。
第二，成本分摊的一厢情愿，形成企业高利润项目补贴低利润项目，从而降低整体利润水平。 表格（3）中有四个项目，表面上看利润最小的项目4也是盈利的。
表格（3）
项目1 项目2 项目3 项目4
收 入 31 25 21 19
成 本 23 19 16 15
利 润 8 6 5 4
但是如果把表格（3）中的成本顺序调整变成表格（4），尽管四个项目的利润总和没有变，但项目4在这种情况下显现“原形”—亏损！如果我们假定企业最低的利润目标是4，那么只有项目1和项目2是值得保留的。之所以出现表格（3）的方式分析项目盈利性，是因为我们“一厢情愿”地把高收入项目和高成本比较、低收入项目和低成本挂钩。而事实上，企业的整体成本是一个“平均”成本，为什么不是高收入的项目应当和低成本支出挂钩呢？成本不是按照我们主观的愿望去分配的，当企业处于短期治理的时候，冷静客观的成本核算变得尤其重要。这时，项目4应当立即摈弃，项目3应当考虑逐步放弃。聚集精力和资源在项目1和2上、降低成本到表格（3）中的项目3和4的水平，将会使整体利润翻一番。
表格（4）
项目1 项目2 项目3 项目4
收 入 31 25 21 19
成 本 15 16 19 23
利 润 16 9 2 -4
最后，不管数额的大小，你要坚定降低成本的决心，养成一种习惯：每周找到一项降低成本或减少开支的措施。
为什么？
因为你的企业在流血，任何止血的措施都是有益的！你的企业越大，每周找到一项降低成本或减少开支的措施就越容易。短期治理的目标是在6到10个月的时间内使你的企业度过难关、恢复体力。这不是光靠硬性规定或命令就可以简单实现的，这是一个领导变革的过程。本周推出“出差酒店降到无星级酒店”、下周开始施行“复印纸双面使用”的规定，这些措施都在不停地提醒我们大家“变则立，不变则亡”的严峻现实。这是对领导急诊企业的管理者的一个额外奖励：你拥有改变企业陈规陋习的最佳理由，你处在建立企业新的价值观的最佳时机！
