爱华网中国汽车企业可以通过全球化来克服弱点以发展自主品牌和扩大生产规模，而走向全球化最核心的挑战来自于“如何”全球化
文/孙健
作为未来世界第二大的汽车市场，中国已成为全球市场最重要的一部分，几乎所有成规模的汽车整车或零部件公司都已进入了中国。然而，中国汽车企业在世界汽车市场上的地位目前与其所处的市场是很不相称的。中国汽车企业的整车产品刚刚开始有规模地进入市场，中国的企业和品牌还远未被人们所熟悉和接受……作为未来的汽车大国，中国一定会有自己的全球化汽车企业，而中国汽车企业也需要利用全球化来实现规模增长和品牌/技术提升，以形成自己的优势来抗衡外国企业的挑战。
但是，中国汽车企业需慎重评估和客观面对国际化过程中的种种问题和挑战。根据科尔尼的经验，制定和执行明确的和可持续的全球化发展战略是成功的关键。中国汽车企业的全球化之路没有现成的模式可以照搬，因为当年日韩企业全球化发展时的市场环境已不复存在的。
中国车企的软肋
根据科尔尼公司最近的中国企业全球化研究，中国汽车行业基本上是处于开放的市场和国内竞争的阶段，它的特点是高成长的国内市场，分散的国内竞争，开放的市场并有强大的国外竞争对手进入。在这种情形下，国内汽车企业一可以通过进入国际市场来推动销售，以解决过剩的产能并不断扩张；二可以通过进入国际市场来建立自主品牌；三可以利用全球资源来优化内部能力构成，例如通过业务外包或海外并购来获取研发能力，从而提高企业核心竞争力。综观中国汽车企业近几年的全球化之旅，应当说绝大多数企业的出发点是这三者之一或是三者兼而有之。
随着过去几年中国汽车市场的不断开放，本土汽车工业的传统劣势也逐渐崭露出来。特别来说是在产品开发和经济规模方面的差距越来越显现出来。产品开发能力薄弱一向是本土汽车企业的致命弱点，许多企业只有产品制造能力，仅仅满足于“世界工厂”的地位。对比跨国企业，他们往往有几十年积累下来的强大的整车设计和工程匹配能力，并有丰富的实践经验和大量的研发投资，使本土企业很难迎头赶上。
另外从生产规模来看，这也是国内企业的“软肋”。国内汽车企业的生产规模大多远远低于最佳经济规模，摊销在每辆车上的固定成本居高不下。生产规模偏小也严重影响了研发投入的经济可行性。而国外竞争对手则通常可以将巨额的固定成本（研发，生产设备和基础设施）摊销在全球几百万的年产量上，以支持持久和大量的产品开发和品牌宣传。在中国市场上，国外企业往往是直接导入或通过应用性开发将其他地区的产品平台投放中国市场，以分摊产品开发费用。至于自主品牌就更是中国企业的“难言之隐”，对品牌经营的不重视和自主研发的缺失造成了中国汽车企业的品牌长期以来处于弱势。
然而，如同在其它行业一样，中国汽车企业也可以通过全球化来克服以上的弱点以发展自主品牌和扩大生产规模，关键是通过全球化的过程优化资源配置以形成可持续的竞争优势。
全球化六大关键问题
对一向以国内市场为主导的中国汽车工业来说，全球化是一项十分具有挑战性的工作，因为中国汽车企业将面对一个完全陌生的市场。除了要应对技术、质量、成本、客户服务层面的挑战，更要面对诸如当地政府关系、合作伙伴、本地化原材料供应和国际化物流等问题。
虽然开发海外市场远比在现有的国内市场上竞争要困难，然而成功后的回报也是巨大的。这是由于在一个由于不同的政府和文化差异，逐渐显现的地区贸易壁垒和转化着的供应商/组装厂关系的存在而不断变化的世界里，全球化能建立起明显的竞争优势。在这方面，其它行业的中国企业已为中国汽车企业树立了很好的榜样——例如在家电行业和通讯设备行业中，有不少中国企业已经在全球化的道路上取得了不小的进步。而中国汽车企业中的优秀企业也正在积极地探索全球化之路。例如大家都看到奇瑞汽车近几年在走向国际市场方面取得的瞩目成就；上汽集团在海外并购方面取得的长足进步；和最近南汽集团对罗孚资产的收购等。
但是中国汽车企业在开始全面实施全球化之前还需要客观面对和克服一系列的问题和挑战，最核心的挑战来自于“如何”全球化，具体来说这挑战来自于如何解决以下六大关键问题：
★切合实际的目标市场预期：汽车企业应在作投资决策之前先了解目标市场可以实现的市场规模，并在此基础上制定战略明确的市场进入方法。根据科尔尼公司的全球化调查，只有不到40%的跨国企业在投资前考虑了可实现的市场规模，而实际上可实现的市场规模往往只占报道的市场总量的很小一部分。例如鉴于现有产品能力方面的限制，中国目前的中重卡产品估计最多只能进入约10%-15%的海外市场。而科尔尼的研究证明，在那些已经预先考虑了可实现的市场规模的企业中，70%认为这些考虑影响到他们的投资决策优先次序，而这个决策直接影响到未来市场开拓的成功率。
★充分理解产品在目标市场的生命周期态势：汽车企业要在深入了解目标市场规模的基础上充分理解产品/市场生命周期的态势，并将其结合到企业的发展计划之中。因为企业的能力响应往往滞后于市场发展，从而造成机会损失。这种“亏损”来自于企业组织的能力与产品/市场生命周期的不协调一致。例如随着市场的发展，基于“使命”和“应用”的商用车概念开始引入发达国家市场，使得各地产品的供应变得越来越复杂。因此简单地应用中国本地市场的产品概念（主要以吨位来定位）去定位海外市场显然是行不通的，而这种滞后会直接影响到企业在海外市场的成功（参见图一）。
★准确了解当地市场目标客户的需求：准确地了解当地需求是中国汽车企业发展正确的海外市场进入战略的关键。海外市场的需求千变万化，我们的企业不能以不变应万变，以为用现成的产品和营销方法便能万事大吉，在深入研究具体市场需求方面，我们大多数企业即使在国内市场上也是刚刚起步，在海外市场研究上就更是薄弱了，这会进一步加大了市场进入的风险程度。
★超前意识的规划：同样关键的是要使当地能力和机构的发展快于需求的增长，这里的关键是计划和超前意识。以丰田在印度尼西亚的发展为例，可以看到丰田的战略思想很明确，从建立第一个合资企业到利用印尼的基地构成完整的亚太区战略都有非常明确的目标和计划，而地区组织的发展也是水到渠成的事了（参见图二）。
★长期投资的意识和决心：中国汽车企业应当认识到，要在海外汽车市场提供竞争性的服务就必须有相当的经济规模，而这需要相当长时间的努力才能达到。根据科尔尼的全球化研究，即使是像日本这样早期进入海外市场的国家也有三分之二的企业预计在对海外市场平均投资了20年的基础上，还需要10年左右时间才能达到竞争规模。换言之，形成在地方上具有竞争性规模的投资周期可能超过30年！
以韩国现代汽车的例子来看，从现代1978年开始进入海外市场，差不多也经过了25年左右的时间才开始在全球范围形成竞争规模——其全球出口量超过30万辆用了8年，超过50万辆用了18年。这个案例提醒我们，在开拓海外市场这方面，我们的企业一定要有长期作战的打算，切忌浮燥，无论是建立品牌形象还是建立全球营销服务体系都需要时间。
★平衡发展的全球业务组织：中国汽车企业还应考虑如何解决好中国业务组织和全球业务组织的关系。根据科尔尼公司的研究，一般的跨国企业都会经历三个不同的组织发展阶段：第一个阶段是分散的组织，各个国家自主管理，向上汇报往往带有偏见。地区性总部仅仅是个公司和国家组织之间的缓冲地带，很少创造价值而主要靠公司总部“出口”技能给海外地区－我国大多数的企业目前处于这种阶段。
第二个阶段是集中的组织形式，企业不断发展和更新区域的管理经验和市场知识并在洲际地区范围内应用公司的整体战略，进一步使地区总部的各级经理成为各国经理们的信息和经验来源，地区总部成为相对独立的指挥中心。
第三个阶段是整合和平衡的组织：充分利用成本结构来达到规模经济和在行政方面共享服务。各国/地区优秀的经理成为洲际的专业经理，全球化产品/业务管理但是本地化的实施，强调地区性的最佳经验共同分享。目前全球只有非常少的优秀跨国企业达到了这种境界（参见图三）。
总之对于中国汽车企业来讲，复杂化管理——平衡各个市场和组织之间机会和挑战将是业务全球化实施成功的关键，而对于全球化可能引起的管理和业务的复杂化程度，我们的企业领导人从一开始就应当有相当清晰的认识。
