爱华网过去20年来，王中华通过创新打破了国有旅游的垄断，现在他大胆挺进民航业，尽管挑战依然艰巨
文/吴阿仑 本刊特约记者 柳成东
2005年7月18日上午9点15分，一架刷有“春秋航空”字样的空客A320飞机从上海虹桥机场升空，驶往目的地山东烟台。这是春秋旅行社旗下子公司春秋航空投入运营的第一架飞机。今年11月，春秋航空的第2架飞机投入运营，而年底前还将投入第3架飞机。
高高在上的国有大佬们可能认为这家民营航空公司发疯了。春秋航空的促销机票价格甚至低于同样行程的火车硬卧，仅为正常票价的2.5折，比如上海至桂林或绵阳的价格为299元，至烟台或南昌的价格为199元。当然2.5折票价只是数量有限的促销特价票，从已经公布的4条航线的价格来看，春秋航空的正常定价大约在民航公布价的4.5折至6折之间。
在从事旅游行业24年后，王正华创办的上海春秋国际旅行社，一把抓住了民航业垄断破冰的第一茬机会，右手经营旅游，左手经营航空，这种打通旅游和航空的经营模式，在中国尚属首家。
进入航空领域，为王正华赢来众多关注。在此以前，春秋旅行社更像是一个默默的耕耘者，不像中旅、国旅、中青旅等一些国字号旅行社那样让人感到耳熟能详。但这家为解决返城知青就业问题而于1981年创办、最初隶属于上海长宁区一个街道办事处的旅行社，从1994年至2004年连续11年间稳居国内旅游市场龙头老大的位置。2004年，春秋营业收入达31亿元，利润达7000万。如今兼任春秋国际旅行社及旗下子公司春秋航空董事长的王正华颇为自得地宣称：“我们一家的利润额相当于全中国1.5万家旅行社总利润的23%。”考虑到团体游资源主要掌握在一些大型国字号旅行社手里这一现实，春秋的这一市场业绩不能不令人惊叹。
强大的游客资源是春秋由旅游业向民航业扩张的一大王牌。王正华很清楚这一点。为实现航空梦想，他准备了10年。终于领到了国内第二张民营航空公司牌照。
航空公司成立以前，王正华主要活动于上海定西路1558号一栋很不起眼的五层旧楼上，那里是春秋旅行社的总部。航空公司成立以来，王正华的活动重心转移到了位于上海虹桥机场旁的航邮宾馆——春秋航空总部设在那里。为了显示破釜沉舟的决心，现年61岁、双鬓微霜、身着一套考究西服的王正华甚至放弃了自己的办公室，与大家在同一个大厅里办公。
航空业对春秋意味着下一个金矿吗？在短期内，恐怕不是。航空公司的组建花掉了春秋8000万元投资。为了进一步的发展，王正华打算接着再投入8000万。“今年我们航空方面的开支有3000多万，而且肯定是亏损的。”王正华接受《中国企业家》专访时坦承。
危险时刻
随着春秋进入航空业，春秋的本业——旅游业却出现明显下滑。连往年能够赚得盆满钵满的国庆黄金周，今年的业绩也遭到严重削弱。原因在于：出于某种可以理解的心态，以往为春秋的游客提供包机服务的各大航空公司，纷纷拒绝再将飞机包给春秋。
“现在上海没有人愿意包给我们飞机，而在全国其他地方，也有60%以上的航空公司，不愿意包机给我们。”王正华说。这对春秋造成的打击是沉重的。春秋过去所擅长的长线豪华旅游项目，因为缺少包机而大大削减，从而更加依靠短线旅游项目，而短线项目向来都是中小旅游公司的长项，春秋并不能占据绝对优势。
王正华对这种打击似乎早有思想准备。当春秋包机部的人对他预测2005年包机业务可能增长20%时，王正华说，“只要你能够保持在去年的60%的水平上，我就要重重奖励你。”现在王正华看到了比预料更糟糕的局面：可能连60%都达不到了。
来自其他航空公司的排斥、打击，加之春秋航空前期运营的亏损，王正华预测，2005年春秋的营业收入能达到30亿就不错了，而利润更惨，估计连去年的一半都达不到，甚至一两千万的可能都有。
由此也可见到，没有自己掌握航空资源的春秋旅行社，纵使有再强大的客源组织能力，但命运的七寸掌握在别人的手里，随时可能遭受致命的揉搓。“春秋已经到了一个非常危险的境地。”王正华承认。
当务之急是迅速发展壮大自己的航空力量以扭转自己正在遭受削弱的业务能力。“当飞机发展到3架时，上海本地的旅游交通问题就可以完全解决。因为原来包机时，上海地区的需求量是1-2架飞机”王正华说。而春秋旅游业务比重最大的一块是以上海为中心的华东地区。
迅速扩大的规模还可以使成本降下来。现在春秋只有一架飞机，可人员却是在按3架飞机甚至4架飞机的规格来配置的。王正华预测，到第二架飞机到位的时候，成本就会下降5%，第三架飞机又可以下降2%，“下降7%之后就可以保本了。”有了春秋旅游客源作为基础，王正华设想春秋航空的状况是：第一年大亏，第二年小亏，第三年情形良好的话可以持平。
中国最大旅游散客批发商
如今有实力问鼎航空业的春秋国旅集团，发端于20多年前一笔2000元的筹款。
1981年，当时年37岁、身为上海长宁区一位街道干部的王正华，为解决知青就业而用2000元钱在街头搭起一个2平米见方的铁亭子时，这也只是他众多创业尝试行不通之后的又一次新尝试。这个铁亭子便是春秋旅行社的起步，第一笔生意是招揽上海－苏州游的游客。买票前来的游客只坐满了所包旅游大巴的一半坐位。
那时，旅游还主要以机关团体组织团体游为主，而团体游则几乎都掌握在国旅、中旅、中青旅等一些隶属于不同机关的国营旅游公司手里。春秋所能做的便是拣这些国营巨头们牙缝中掉下的“剩饭”——个体出游的零星“散客”。并且王正华从一本介绍国外旅游业发展的书中找到了信心：散客才是国外成熟旅游市场的主流。
春秋在上海地区摸索经营了10余年，靠着自有资金滚动发展，建立连锁门店。进入90年代后，随着人们生活的改善，散客旅游市场蓬勃发展，逐渐占据整个旅游市场近一半的份额。2001年以后，春秋进入向全国及世界一些国家快速扩张时期。在全国主要城市建立了30多个分社，并在美国、英国、德国、泰国、澳大利亚、日本、香港等地设点。
在20余年发展历程中，创始人王正华始终是春秋的决策者。中间曾有过开展入境游的失败尝试，有过合资不愉快的挫折，有过多元化产业扩张的失误，最终王正华确定春秋的发展主线是：做大在国内游市场的竞争力。
早在1992年，王正华就看到了一个统一的电脑即时网络对于以散客资源为主的春秋旅行社的重要性。他斥资2000万建立了在当时中国旅游业内堪称最为先进的全国电脑网络系统，这在当时受到公司其他人员的极力反对，认为是没必要的浪费、“瞎折腾”，但2年之后，电脑网络系统在促使春秋成为全国最大的散客资源聚集商方面，功不可没。
王正华将全国各地众多中小旅行社，培养成代理商，春秋则成为旅游产品批发商：春秋设计整合旅游产品，将各个中小旅行社代理销售春秋的旅游产品。
这种理念来源于这样一种经历：最初一些以团队市场为主的旅行社常常将它们无法组团的三三两两的零星顾客介绍给春秋，后来王正华便委托这些旅行社也卖春秋的票，逐渐地，从不同的旅行社那里买到春秋票的顾客可以达到组团规模。王正华因此发现，可以通过建立批发代理体制，来将各个旅行社那里零星的散客汇聚成春秋的规模客源。“这正是散客理念的精髓。全国31家分社，每家投一个人到厦门，就可以组一个去厦门的团。”
春秋通过优厚的佣金制度来吸引中小旅行社加盟到其代理队伍中。在每一项旅游产品里，春秋坚持只拿利润的10%、其余90%归代理商。“我们的客源主要依赖代理商来提供。只有代理商做大了，我们才会做大。我们希望尽可能多的代理商来加入，雪球越滚越大，一起来把游客资源这块饼做大。”王正华说。
当游客规模就得足够大时，春秋便可以包酒店、包飞机，付出的采购成本远远低于其它旅行社。2002年底，春秋设置在全国的代理商那里的电脑终端共有1200余个，而现在，代理网络终端达到4000个。这些网络终端，犹如一张大网，不断地将全国各地的散客资源网罗进春秋。
在王正华看来，今后国内旅行社将演变为三个层次，有10家左右旅行社将成为大型批发商，还有一批小型一点的批发商，形成第一层次；另外有一部分专业旅行社及专业领域的批发商，为第二层次；剩下大约80%以上的旅行社都是零售商，代理零售批发商的旅游产品，构成第三层次。春秋已经是目前国内惟一有资格被称为全国性批发商的旅行社。其散客批量处理能力，至今仍没有第二个机构可望其项背。
低成本航空
当在国内旅游领域做到全国第一时，王正华就在思考下一个能够成就春秋更大发展的领域。商务旅游、会展经济、酒店业、房地产、运通卡都曾经被纳入王正华的考察视野。最后王正华逐渐将下一个主业锁定在航空。“我的优势就是长距离的把人送来送去，航空正好属于这个领域，铁路更加垄断，轮船正在走向衰落，汽车是短途的，所以航空是最合适的。”他说。
为了找到自己心中理想的航空公司模式，王正华遍访欧美各大航空公司。他非常看好美国西南航空的低价运营模式，认为低价航空在中国极有潜在发展空间。中国民航学院的教授曾经算了一笔帐。国内航空公司的成本结构中超过60%是航空公司不可控制的刚性成本，如航油支出超过30%，航材成本约占18%，机场起降费在10%以上等等。再考虑到飞机正常的空载率，航空企业能够通过内部管理压缩的成本极限不会超过20%。
“刚性成本所占比重过大，如果国家针对该部分成本的管理政策不改变，中国就不具备廉价航空公司生存的土壤”，这一结论已成为国内几大航空公司公开的共识。而在对航空业独立研究多年的上海迈迪咨询公司合伙人禹剑看来，“这只是企业习惯于原有运营模式而惯性思维的产物”。
看看春秋的乘客需要为低价付出些什么？春秋航空机上只免费供应一瓶300毫升的饮用水，即使航空公司自身原因造成延误，亦不供应餐饮；发生在白天的因航空公司原因的航班延误，将不签转至其他的航空公司，而是尽可能安排公司后续航班；其他公司使用的一次性登机牌将被换成可重复使用的塑料登机牌。
对于不可控的刚性成本，春秋航空向机场申请开辟专用旅客候机区域，飞机不靠廊桥、不使用摆渡车、不用离港系统、不需要复杂的行李转运、飞机上不对号，先到先坐缩短登机时间以支持飞机快速过站，从而节约机场起降费用；经济舱旅客免费行李额为15公斤，比正常航班低5公斤而降低飞机配重节约航油；公司全部使用同种机型的单一型号，大大降低用于航材的投资、飞行员培训和飞机维护费用。
再者，春秋航空不使用中航信系统的售票服务，购票者只能到其网点购票或电子购票，减少代理商等中间环节将使销售成本控制在2%-3%，带来6%以上的成本节省。
最后，春秋航空将充分利用其母公司春秋国旅年组（接）团160万人次的客源资源，在“包机”时代，提高包机的客坐率，是春秋降低成本的重要秘诀。对航空公司来讲，哪怕是在黄金周，能达到95%的客坐率，已经算是高水准。而春秋包机的客坐率却常年维持在99%以上。
通过以上措施，禹剑估算，春秋航空对比其他航空公司成本节约空间将超过50%。
王正华以航空业的门外汉自居。“很多人都认为我不懂航空，我是一个门外汉。门外汉有时可以看到问题的不同方面。我相信市场是公平的。当20多年前我只有一个2平米的铁亭子时，当时谁都看不起我，感觉‘你是一个什么东西’，但我还是做起了生意，市场是公正的。”
王正华甚至设想未来春秋将完全转型为一个大型航空公司。公司一位资深高层不久前向本刊记者表示，“我们希望，20年后，春秋将发展成为一个拥有400架飞机的航空公司。”但在最近接受本刊专访时，王正华对此说法又给予了否定。
春秋的第一架飞机首航至今，约4个月。“这个团队磨合的结果比预料的要好。大家在一起很配合。”王说。王正华希望利用3年左右时间来使新旧团队实现文化上的融合。
按照现在春秋旅行社一年160万人次的旅客量，当春秋拥有的飞机数量超过5架时，便需要在春秋旅游客源以外发展乘客。一位业内人士透露，业内针对春秋的新的打压行动又在酝酿之中。春秋能否抵制住这一轮轮打压，取决于它在航空业务方面的成长速度。
