爱华网一家小型公司迅速成长为大型集团化企业之后，集团管控就成为影响未来发展的一道难题——集中管理可以带来规模效益、统一协调等效益，却丧失了响应和满足客户需求的灵活性；分散管理，虽然可以提高业务活动灵活性，却又导致业务的失控。怎样打破这一抓就死，一放就乱的怪圈？
文/徐建华
王宽点燃一支烟，从轻薄的烟雾后面打量着会议室里剑拔弩张的属下。让他们先吵吧，问题不挑不明，还不到自己发话的时候。
最近，王宽一直为集团与下属分公司之间隐含的种种矛盾忧心忡忡。没想到，当初他创办的小型房地产项目公司，短短几年时间就成长为现在的三丰集团——下属五家房地产公司和一家物业公司的地方性大型房地产集团。
快速的发展使管理脱节，而管理漏洞所带来的问题也由于快速的发展隐而不发。现在，由于国家宏观政策调控、外地知名品牌进入以及其他行业竞争者的加入，房地产市场竞争日益激烈，消费者购房也日益理性化，市场的严峻使得集团内部管理问题日益凸显。王宽经常有一种不祥的预感，老觉得不知哪天会出事。
这不，这次集团与分公司高层例会刚一开始，几个分公司经理就与集团职能部门负责人吵开了。这一吵倒让王宽心宽了不少，问题放在桌面上谈开就有解决的希望，总比隐藏着像个定时炸弹要强。
这第一炮，是三丰－梅林房地产公司总经理何鹏先发的。何鹏是王宽刚从竞争对手那里高薪挖过来的，具有很强的项目综合管理能力，他开发的鼎盛楼盘在当地获得了很高的声誉。王宽希望通过引进何鹏，能够扭转三丰－梅林房地产公司经营不善的业绩现状。
何鹏直接对着集团总部人力资源部经理黄翔荣开始发难：“我们梅林公司进一个人怎么这么难？有些人才明明我看上的，结果到了总部就给毙掉了，有些人明明不符合我用人的要求，你们却硬要塞给我，究竟是你们人力资源部用人还是我们业务单位用人？集团又要我出业绩又不给我用人权？我这样怎么能干成事？”
此言一出，下属公司的总经理纷纷表示赞同。
黄翔荣跟随王宽打天下已经七年，自从王宽成立房地产公司就进入集团，一直工作到现在，可谓兢兢业业，对集团发展具有很强的责任心和忠诚度。他自有一番道理：“集团越是发展壮大，就越需要重视人才。我们之所以在用人上把关严，有两点原因，第一，确保集团统一人才标准的制定，放眼集团全局和集团未来发展引进和培养人才；第二，集团相信每位下属公司总经理都是本着集团全局和长远利益引进和选拔人才，但是同时我们必须通过制度实现有效控制，避免近亲繁殖和内部宗派，各立山头，最后削弱的是集团的整体利益。”
王宽沉思着，是应该给下属公司总经理授予一定的人事权，但是黄翔荣的考虑也非常有道理。何鹏过来的时候从前东家带来了一批跟随者，要是哪天他干得不乐意，在关键时刻另立山头，那三丰－梅林公司就可能面临危机。具体应该授权到何种程度？王宽一时找不到答案。
一波未平，一波又起。集团财务部经理徐平拿出了他准备了两天的财务分析报告，看来他是有备而来。
“近一到二年我们的净利润率和市场上领先企业相比，与行业平均利润水平相比都比较低，其中财务成本居高不下，主要原因在于我们集团内部资金运用效率低下。业内很多企业集团就是因为充分利用了资金的时间差，实现了资金的有效利用和迅速对外扩张，但是我们的资金都囤积在各家下属公司，资金在各下属公司之间的调度很难。需要用钱的公司首先想到的是银行贷款，而其他公司可能刚好项目回款充足，在近期内可以内部调剂，只是由于集团在资金管理上没有发挥很好的作用，而导致我们的财务成本与同行相比居高不下。这在市场利润水平较好的条件下，我们这种弊端还不是很明显，一旦市场利润水平下降，我们内部成本控制与管理就显得更加重要，希望这个问题能够引起大家注意。”徐平停顿了一下，接着说：“另外，最近在审计工作中我们发现个别公司私设小金库的情况，我们分析主要原因是集团总部对下属公司财务部主管管理不严，希望将来能够强化财务系统人员的管理，从最大限度上削弱内部风险。”
三丰-梅海公司总经理胡斌马上接茬道：“你说的这些问题我们也意识到，那么作为集团总部在资金管理上你们究竟采用何种机制才能既保证我们业务单位的资金需求，又能够统筹调度内部资金呢？我们也能够理解集团总部强化我们财务主管的控制，那么集团总部采用何种机制才能保证财务主管既了解和配合我们内部运营，又能够控制风险呢？”
胡斌提出的这些问题其实也是令王宽最挠头的问题，他曾和业界的其他朋友讨论过，但至今未找到一个合适的答案。
胡斌接着抱怨道：“最近集团下属的个别公司因房屋建造质量问题损害了集团的整体品牌形象，最近我们刚好推出一个楼盘，因为其他公司的客户投诉问题，而影响我们的品牌和销售业绩，这也暴露了集团在项目质量管理上存在很多漏洞，我这话并不是针对谁或者哪家公司，但是我也希望集团能够在项目管理上有所作为。”
胡斌的话音未落，对面的三丰-梅溪公司总经理林然就接过话茬：“我同意胡总的观点，但是集团在项目管理上权限一定要划分清楚，有些项目的方案都是我们下属公司经过仔细论证得出的，但是拿到集团总部讨论，发现总部根本提不出有见地的观点来，反而扼杀了我们对个性化客户的创新。如果总部在项目管理权限上界定不清，一定会导致项目管理效率低下，拖延项目进度，对于房地产市场而言，时间就是金钱，我们也希望集团在项目管理权限上能够明确界定。”
……
问题一个接一个地抛过来，发言一个比一个激烈，大家都在用余光看着董事长王宽，等着他能拿出一个万全的解决办法来。
而王宽一直不动声色，大部分时间他平静地坐在那里，似乎在认真听着大家的发言，偶尔吸一两支烟，似乎在沉思。其实今天讨论的问题最近一段时间一直都萦绕在王宽的脑海中，这些问题归根结底就是一个集团管控的问题。
第一个是集团总部和下属公司之间在人力资源管控上的权限分配。
第二是财务管控，尤其是资金管理和财务人员管理。
第三是项目管理上集团总部的管理深度，其实最重要的还是集团总部在战略发展管理上的问题。究竟如何在集团控制和授权之间掌握一个合理的度？总部和下属公司之间如何进行权限划分？这些问题王宽也没琢磨清楚。
众人的声音逐渐稀落下来，王宽知道，这个时候自己必须要表态了，但他也知道，这个问题不是今天能解决得了的，也不是他一人的智慧就能解决的。
（文中公司名、人名均为化名）
专家观点
将核心能力留在集团总部
远迅咨询集团总裁、首席合伙人 孟凡宇
三丰地产公司的快速发展是中国过去五至十年，数千家房地产公司的共同轨迹。经过1996年-1999年的上一轮宏观调控，以及全国全面实施商品房政策之后，只要2000年后的前几年有土地储备的地产公司几乎都获得了快速的成长。
但是此次宏观调控中，土地和银行同时收紧，新世纪前五年黄金期过后，许多房地产公司平时未显现的问题逐步暴露出来。一些具体表现正如上文所述：人事权过于集中，财务权过分下放，疏于计划，项目质量不一，业务决策不明，土地、融资等战略资源未能得到重视……
目前的阶段是地产行业由“春秋”走向“战国”的时期，具有战略前瞻、运作规范、规模发展的地产公司将是下一轮黄金期的赢者。谁能够率先获得下述四项核心能力，谁将继续稳操胜券——战略规划、土地融资能力；财务预算、资金管理能力；绩效考核、人才任免能力；业务开发、项目管理能力。
各家房地产公司因其业务模式、发展阶段、企业文化、背景基础、人才素质的不同，有可能将这四项核心能力分别不同程度地置于集团总部或各个项目分公司上。远迅的观点是，体系愈加成熟、规模愈加庞大的地产公司，愈应该将这四项能力留在集团总部，而不是散落在各个项目公司之内。第四项能力在总部协调统一的流程下，也可以放在各项目分公司内，但前三项能力必须留在总部。
三丰公司的当前挑战，恰恰是因为三丰总部缺乏能够积极应变的中长期战略规划和对土地、融资的集中关注；无合理、有效的计划、预算体系和资金调控管理能力；绩效考核和人才任免流程不通畅；业务开发和项目管理只局限在各个独立的分公司内，各不相同，不能在总部层面形成统一的决策、授权流程。
相信三丰公司若能成功突破上述四项核心能力，必将结束目前分兵孤立作战的局面，在有效的集团管控和支持下，实现业务的继续快速稳步增长。
用信息技术改善管理者的洞察力
IBM中国公司业务咨询事业部运营战略首席顾问 白立新
管理的本质就是基于业务信息管理业务活动。然而在传统的管理实践中，管理信息要么通过纸面的单据、要么凭借人员的调遣予以沟通和传播，因此单据流转到哪里、人员调遣到哪里，管理才能落实到哪里。这时业务活动和业务信息在空间和时间上都是耦合在一起的。集中管理可以带来规模效益、统一协调等效益，却丧失了响应和满足客户需求的灵活性；分散管理，虽然可以提高业务活动灵活性，却又导致业务的失控。正所谓，一抓就死，一放就乱，始终无法突破这一怪圈。在过去30年间，企业界尝试了多种业务模式，学术界提出了多种管理理论，在大多数情况下，由于无法使业务信息和业务活动“解耦”，因而昙花一现之后就销声匿迹了。直到信息技术的发展和应用，才真正改变了这一局面。信息技术几乎无限制地扩大了业务信息空间，所以，业务活动和业务信息得以分离。在信息技术的支持下，业务活动可以根据客户的要求分散在任何地方，业务信息却始终是集中管理的。这时管理者的侧重点不再是“管”，为了控制业务信息而牺牲了业务活动的效率；管理者的重心转移到“理”，基于业务信息的全面掌握，梳理和优化业务活动的脉络，以便最好地服务客户。信息技术创新了现代管理，实现了“监而不控”。
在上述案例中，问题的道理信息不对称带来的。通过建立管理信息系统，集团公司将全面掌握业务的方方面面，这时集团公司并不需要介入下属企业的具体业务，同样可以达到监控的目的，因为信息技术已经造成了新的信息不对称，掌握最多信息的不再是下属企业，而是集团公司。
信息系统对于财务和资金的监控作用显而易见；对于项目管理，基于下属企业反馈的信息，集团公司能够逐步建立商务智能决策支持系统，及时发现项目推进过程中的问题；对于人力资源，企业同样能够通过信息共享，建立科学决策机制，最终避免政治权力和利益的争执。当然信息技术不是万能的，它永远不可能替代管理者的远见，但是它可以显著改善管理者的洞察力。
解决方案
以系统思维推进集团的组织变革
华信惠悦公司咨询顾问 徐建华
企业在成长阶段总是会碰到各种发展过程中的问题，很多企业领导者在管理一家小型公司的时候应付自如，一旦企业规模扩大到大型集团化企业之后，如果还是采取“救火式”管理方式，就必然导致集团系统管理的问题，如王宽董事长所领导的三丰房地产集团目前所遇到的各种管理瓶颈就是系统管理出现问题的集中表现。这就要求集团领导者跳出以前的管理惯性，以系统化管理的眼光看待集团运营和单个公司运营之间的差别，发挥集团总部服务与控制的增值价值，稳步推进集团的组织变革。
通常，集团管理是循环体系，从战略规划开始，在战略规划指导下进行全面预算规划、业绩与能力评价、激励，辅之以审计和运营报告进行监控，形成一个循环系统，围绕集团的核心价值观，稳步朝集团的使命和愿景迈进。因此，我们在推进三丰集团组织变革时，必须明确集团战略，澄清行业关键成功要素。目前房地产行业的关键成功要素是优秀的核心管理团队、卓越的资金运作能力、战略性土地储备的能力、专业化的项目运作以及备受目标客户青睐的品牌。集团总部在定位时就必须根据自身的核心竞争力和战略模式，划分总部和下属公司的管理权限，重组资源进行组织架构优化，并辅之以管控流程和人员观念的转变逐步推进成长企业集团的组织变革。
第一，我们从行业的价值链出发，将房地产行业创造价值的领域分为计划与绩效管理线、业务管理线、人力资源管理线、财务管理线和综合管理线。根据行业关键成功要素在各管理线权限划分上抓住核心环节，实现总部的服务与控制的增值作用。
如优秀的核心管理团队是集团实现战略目标的核心要素之一，则集团总部在人力资源管控上，为了实现充分授权和有效管控的目标，就必须根据集团的发展战略和关键成功要素，确定集团人才的核心能力模型，明确岗位管理的关键能力标准，以便于保证集团规模扩张的同时，人才及文化与组织战略的一致性；同时通过建立组织共同的使命、愿景和核心价值观，构筑一套匹配的薪酬绩效管理体系，塑造值得信赖的核心管理团队，在明确岗位管理的关键能力标准的前提下，逐步下放非核心管理人员的选用权力，着重于通过人力资本回报率等指标进行总体考核，辅之以年度的组织员工满意度调查，及时发现人员管理中的失控，进行自我纠偏与调整。
房地产已经发展成为资本、地产和项目三大运作层次，卓越的资金管理能力和土地储备能力是集团未来发展的关键要素，也是整个行业的发展态势，因此三丰集团总部就必须强化其资本运作以及内部资金的统一管控，通过建立内部银行的资金管理机制，有效发挥资金资源在房地产项目运作中的最大价值，同时还必须强化财务系统人员的管控。在充足的资金保障及明确的战略指引下必须强化土地储备，实现战略性的拓展。
三丰集团在品牌管理上采取母子品牌管理的模式，下属公司的项目运作质量和产品品牌美誉度对集团整体产生很大影响，这就要求集团一方面强化集团总体的品牌运作以及长期和潜在客户关系的管理，另一方面强化集团对项目管理中影响项目质量的前端策划环节和中期质量监控环节的监控，这种监控既要正确选拔核心管理团队来实现，同时还要建立关键环节的质量控制体系和成功经验分享的知识管理体系，以保障集团整体品牌的价值，实现集团总部的共享服务和有效管控。
第二，在价值链的主要环节进行分权之后，则可以明确总部和下属公司在价值链环节的各自定位，也就可以得出集团在管理上的主要功能领域，依据此功能领域，重整集团各项资源，进行组织架构的调整、岗位的设置以及关键人员的定位。
第三，为了实现三丰集团管控模式变革的顺利推进，还必须辅之以管理流程的梳理，优化集团战略管理流程、计划运营管理流程、财务会计管理流程、人力资源管理流程以及行政管理流程等关键流程，以弥补组织架构的刚性不足，逐步将集团总部的管理权限分配理念渗透到组织的流程和员工的思维习惯中。
最后，还有一个关键的因素就是员工。任何组织变革都离不开企业的核心要素——人。许多员工局限于自身的组织角色和原有组织肌体的运作惯性拒绝组织变革。当组织变革开始的时候，这些组织变革的中流砥柱——三丰集团的中基层人员，在对于组织变革的理解上，在组织变革对于自身习惯和利益的冲突中，往往会变得彷徨不安甚至产生抵触情绪，阻碍变革的顺利推进。这就需要集团成立组织变革推进小组，通过不断地培训和引导，转变员工观念，逐步向组织肌体引入新的管理机制，顺利实现集团的组织转型和平稳过渡。
