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万向安然渡过这一轮商业周期的真正秘密
产业升级、兼并整合、多元化和国际化，过去7年来这一轮商业周期的所有主旋律，万向一样也没有错过。只不过鲁冠球选择的是另一种更加稳健低调和迂回的方式
文/本刊记者 刘涛 编辑/申音
鲁冠球今年60岁，按照孔子的说法，已到“闻其言而知其微旨”的耳顺之年。而他领导的万向集团也已经走过了35个年头。
35年，含着数轮让无数企业沉浮起落的商业周期。在万向年轮最近的这五分之一，从1999年-2005年，正好是中国商界从低谷、到奋起爬升、到遭遇宏观调控而略显沉寂的又一轮。
这七年可能是中国商业史上最多姿多彩也是最残酷激烈的七年。
联想、华为、海尔、TCL、盛大、顺驰、百度——一个又一个“明星”企业交替登场。
互联网、通信、房地产、汽车、能源、钢铁、零售——一个又一个暴利产业冷热轮回。
牟其中、杨斌、仰融、宋如华、周正毅、唐氏兄弟、张海、顾雏军——一个又一个企业豪杰上台下台。
而昔日的潮头人物鲁冠球，除了每年的全国人大会议和偶尔一些慈善活动，却越来越少出现在聚光灯下。他和他的万向集团究竟在忙些什么？
1999年，是万向集团新的一页的开始。三十而立的鲁伟鼎从美国学成归来，接任万向集团CEO，而鲁冠球则退居集团董事局担任主席。与此同时，万向的第三个“十年规划”开始。
产业升级、兼并整合、多元化和国际化，过去7年来这一轮商业周期的所有主旋律，万向一样也没有错过。只不过鲁冠球选择的是另一种更加稳健低调和迂回的方式。
过去7年中，万向集团营业额的年复合增长率为25.89%。1999年的万向是一个年营收60亿的企业，日创利润100万；2004年的万向，营业收入208亿，日创利润500万元。到1999年是100万元，2009年，万向的目标是1000万元。
“保持家族企业的活力也许是世界上最艰巨的管理任务”，美国著名的家族企业研究学者兰德尔·卡洛克和约翰·沃德在《怎样保持家族企业健康发展》一书中这样开场。如果考虑到，中国小企业的平均寿命是2.9年，大企业的平均寿命为7年-8年，那么，今天仍然是家族式管理的万向活得比绝大多数中国企业都要长寿而且健康。
“万向集团是一个相对比较执着也比较独特的中国民营企业，它不是太随意地根据各种机会进行转换，它很坚持。”罗兰·贝格咨询公司中国区总经理朱伟如此评价。
尽管鲁冠球和他的家族一砖一瓦细心构建的万向帝国才初露雏形，但是，万向正在描画的是中国企业发展的另一种轨迹。如果真要说过去7年有什么是不变的话，是鲁冠球如影随形的危机感，胜败亦然的平常心，刻苦谦卑的学习态度和几十年如一日的持之以恒。
西谚有云：“狐狸知道很多事情，但是刺猬知道一件大事”，鲁冠球说自己看不懂互联网、不敢造汽车，搞不好房地产，不会做钢铁……，那么他真正知道的又是什么？
在中国商界，被誉为“常青树”者，至今仍惟鲁冠球一人。
