安踏收购彪马 收购国际品牌,助力安踏全球崛起(下)



还有两个名花有主的品牌,对于安踏也不能说完全没有机会,一个是KAPPA,另一个是百事运动。

KAPPA

2000年之后,快速增长且容量巨大的中国市场,越来越受到全球运动品牌的关注,许多国际大牌纷纷想进入中国。相比于耐克、阿迪等品牌,它们是十足的后来者,于是不少国际品牌就想借助现成的渠道、有实力的代理商、体育零售商甚至是体育用品企业之间的合作,来实现快速发展。品牌高低端定位的差异,让国际品牌与中国本土企业之间存在这样合作的可能。2001年,李宁与意大利品牌KAPPA合作,后者将其在中国内地及澳门的5年的独家经营权交给了李宁。2002年,李宁公司进行架构重组,成立了两家公司:北京李宁,主要负责李宁品牌的全部业务;北京动向,主要负责国际品牌KAPPA的代理,由李宁aihuau.com原总经理陈义红负责组建、经营与管理。北京动向起先的发展,并非一帆风顺,代理KAPPA的前面几年,尽管得到李宁公司资源及李宁本人的支持,但是北京动向的业绩始终不尽如人意,只维持在数千万销售额这样一个量级。晋江陈埭镇——只要稍有规模的鞋厂,一年的产值也能达到几千万。李宁在所谓国际领先的咨询公司的建议下,决定放弃北京动向。2005年,陈义红购买了李宁手中80%的股份(他的私人公司拥有另外的20%),成为北京动向的控制者,其实这只是陈义红“王者归来”、KAPPA崛起的序幕。

2006年初,好运降临陈义红先生,KAPPA意大利母公司BasicNet出现财务危机。善于把握机会的陈义红联手风投资本公司,以3500万美元获得KAPPA在中国内地及澳门的品牌所有权。陈义红终于引起行业的关注,这个具备国际潜质的KAPPA在中国的业绩终于获得爆发式增长。2007年10月,中国动向成功在港上市,当日市值超过他的老东家李宁。

如果这算陈义红回归戏剧的高潮,那么2008年4月收购日本公司Phenix 91%股权,再次为大家创造惊喜。Phenix公司成立于1952年,Phenix是日本市场份额最大的滑雪服装品牌,让人意外的是,此公司拥有日本KAPPA的经营权。据业内人士粗略统计,中国动向目前所拥有的KAPPA中国、日本市场份额占据全球市场的近40%,这让我们对中国动向及陈义红先生把目标对准KAPPA全球品牌充满了猜想。

2008年上半年,中国动向实现13.99亿销售收入,利润6亿5千万,业绩喜人。截止6月30日,中国动向在中国及澳门拥有41家经销商,管理着2487家零售店铺。

由李宁的创业初期,到今日功成名就的中国动向,笔者无法怀疑陈义红先生的经营才华、管理能力和品牌操作。但是,仅凭中国动向一家之力(陈士信作品),获得KAPPA全球品牌经营权,把KAPPA打造成全球领先的运动品牌,与NIKE、ADIDAS并肩,甚至于超越它们,是一件可能、但绝非容易的事情——这难道不是这些中国体育品牌之商业领袖的梦想?

安踏的加入、合作,这种机会和胜算的几率就大很多,另外双方的品牌、价格定位差异,广阔的海外市场机会,让他们(安踏、中国动向)有了合作的可能。打造一个世界品牌,或许是让这个合作发自内心的动力,强大而又宏伟,然而个人利益、荣誉却硬生生摆在他们面前,虽然他们(丁志忠、陈义红)惺惺相惜。

安踏还是有机会的,因为安踏有钱。在中国动向的股权结构中,有相当一部分为风投资本所拥有,风投公司的目的非常单纯,就是逐利,——给它们一个合理的价钱,他们自然会把股份拱手相让,他们并无意钟情于某个行业或品牌。

百事运动

这是一个全新的品牌,地球人都知道,百事是做可乐的。

1998年,百事公司信心十足地进军中国运动鞋市场,2003年,百事把“百事运动”这个品牌延伸到服装行业。百事的大胆就在于,经过上百年的品牌推广和积累,百事已经在全球消费者心目中扎下了牢固的“激情、青春、活力”等流行文化和品牌个性,文化具备共通性,当它为消费者充分认可之后,品牌贴于不同的品类的产品,均能为消费者所认可与喜欢。

百事聘请了专业的策划机构来操盘“百事运动”的市场推广与品牌操作,客观来说,这家受委托的北京21世纪福来传播机构还是颇为专业、长于品牌策略的。这家策划机构的主要成绩就在于二点:其一,“国际品牌+中低档价位”,其二,“流行鞋”的定位。第一点就没什么亮点了,这种策略在泉州不少鞋业公司代理国际品牌的计划书里,频频出现。“流行鞋”的定位,还是值得说一说的。中国的运动鞋市场,品牌定位大致是专业运动、休闲运动、时尚运动三个定位。比如李宁、安踏定位于专业运动,KAPPA、PUMA、特步等努力打造时尚的品牌形象;很多晋江二线品牌,则无所谓地说自己是休闲运动,不时又说“时尚无极限”,偶尔还说,赞助了某个“偏辟”的运动队,打造专业形象。

 安踏收购彪马 收购国际品牌,助力安踏全球崛起(下)

营销和品牌策略非常强调记忆性,想让消费者记住你的品牌,就要巧妙运用“第一胜过最好”的原则。定位或创造一个可行的新品类,让自己的品牌成为这个新品类的代表或第一个品牌。

理解和说明这个操作原则并不难,关键是定位或创造出一个新品类。这家策划机构的高明之处就在于,创造了“流行鞋”这个概念(新品类),百事第一个打出这个口号,自然容易为消费者所知悉。“游行鞋”理解起来就是,鞋,流行的鞋,对消费者是容易的。这个定位还有一个更深层次的高明,百事可乐是流行文化的代表,“新一代的选择”,“流行鞋”的定位(概念)和这种强大的文化产生了共通。

看似一幕美妙的商业盛宴即将上演,而事实上又如何?定位于国际时尚运动品牌的“百事运动”在2003年这样一个很合适的时机全面介入运动领域,然而从2003年至2007年快速崛起的却是另外一个和“百事运动”定位、高度几乎雷同的KAPPA(陈士信作品)。因为对这个延伸而来的新品牌产生了兴趣——希望看到它创新的操作取得成功,笔者在各地走动的时候不时会关心一下“百事运动”的店铺。几次的观察让人担忧,不远处的安踏总是人流如织,相近的NIKE、ADIDAS等,“游客”也总是三三两两,而这个“国际大牌”——“百事运动”似乎无人问津。

为什么失利?

其一,品牌宣传与推广非常有限,笔者至今没有见过“百事流行鞋”、“百事运动”广告。百事可乐每年都会进行强大的品牌维护与推广,然而它都是和可乐这个产品紧密结合的。“百事运动”虽然与百事可乐精神、情感、文化相通,但是运动装备的独立性的广告宣传,还是必须的。其二,市场竞争激烈。2005年,中国体育用品市场,开始逐步进入激烈竞争状态,耐克、阿迪在中国本土开始超越李宁,泉州运动品牌、不少国际运动品牌(特别是意大利)纷纷进入中国“淘宝”。光凭“国际品牌+中端价位”、“流行鞋”的定位,就想领跑市场,无异于一厢情愿。其三,渠道扩张缓慢。本人在福建省会福州见到“百事运动”的几年之后,在省内其它地方能再见到“百事运动”还并不容易。笔者认为,某种程度上这和“百事运动”不能拉动(实现)销售相关,品牌是优质品牌,可是产品销不动。“品牌失效”的原因,笔者猜想是,消费者购买“百事运动”需要一次突破“隔膜”;百事原来是可乐,现在要购买百事装备,这是一次全新的、陌生的体验,品牌操作者需要通过多种方式来促动这个第一次的体验购物完成。有了第一次,或许就会有很多次,他们需要单独建立起“百事运动”和消费者之间的沟通。

“百事运动”是一个延伸的、现成的国际品牌,安踏公司拥有强大的生产制造、市场推广、品牌营销、分销商与终端资源以及相当的企业实力,两者如能相交,可能有意想不到的“反应”。百事和安踏之间,行业不同,是不存在竞争关系的,另外合作如果能带来丰厚的收益,它们之间的合作就非常可行。

合作方式大致有这三种:第一,这也是最简单的一种方式,百事把“百事运动”(全球)的品牌使用权授予安踏,后者则每年交给一定的品牌使用费;第二,安踏花大价钱,买断“百事运动”(全球)这个对于百事而言是虚无的延伸品牌;第三,双方合作或成立合资公司,共同经营“百事运动”这个品牌,百事以“百事运动”入股。

第一种合作方式,安踏未必尽全力,帮别人养孩子,有二心是很正常的。第二种方式或许是安踏最想要的方式,永久获得一个“国际品牌”(海外知名品牌),但也是短期内投资最多的、风险性最大的一种方式。第三种方式,对于安踏是最安全、经济的方式,品牌操作失败了,安踏的损失非常有限。这种方式,笔者建议安踏不成立合资企业,而是把“百事运动”当成战略品牌来操作,集中安踏的大量资源,而不是当成一个合资公司来养育,那很难、很慢出成绩。这种合作的方式,如果操作成功,也会为合作方百事带来持续的收益,并且还可以有力地传播百事品牌,因此也比较容易获得百事方面的认可。在合作项目中,安踏可以占大股,百事占小股,或两者股份相当,但由安踏方面控制和运营。

安踏与百事的第三种合作方式,令人期待。

KAPPA、中国动向、陈义红也是前方多有提及的事务,最新的消息是,中国动向于今年4月收购了日本Phenix公司91%的股权,该公司拥有KAPPA日本经销权。据相关报道,KAPPA中国与日本市场销量,占其全球业务总量的比重接近40%。中国动向之陈义红是一位非常霸气、部分专断的经营者,想要和他共同分享KAPPA(中国和日本)似乎是不大可能的一件事情。但是有三个方面的因素,让这件事存在一丝的转机:其一,单凭中国动向一己之力,拿下KAPPA全球所有权,超越PUMA,似乎是太遥远的梦想;其二,中国动向有一大部分股份在“风投”手里,他们只重眼前、短期的利益,只要出价“合理”,他们就会退出;一个梦想,做一个中国人的世界运动品牌!据悉,安踏丁志忠先生与陈义红惺惺相惜。如果两家联手,就可以轻松超越李宁,拿下KAPPA全球的几率就很大,或两家索性合作共同做大KAPPA这个世界级品牌;维持安踏、KAPPA在中国位置,集中资源开拓KAPPA日本市场,再向更广阔的海外市场(特别是美国)挺进。KAPPA这个定位于时尚运动的品牌,可以有效避开专业运动的NIKE、ADIDAS巨大压力(陈士信作品),只需与PUMA一争高下。

和竞争对手合作,甚至是收购对手的品牌,这看来是非常不可思议的,然而在商业领域里,利益才是永恒的真理,“一切皆有可能”的事情经常发生。笔者举三个例子,一是达能购得汇源股权,二是北京动向获得KAPPA中国区、澳门的永久经营权,三是多个美国服饰品牌找到雅戈尔,主动要求收购。2005—2006年,汇源对于法国达能是有严重防备心理的,后者为了求得一点汇源股份,踏破门槛,成为最执着的投资者。后来,达能终于成为汇源上市的战略投资者,并不断从二级市场购入股票,最终获得了23%的股份,不可思议地成为汇源的第二大股东。2005年陈义红先生获得北京动向(代理KAPPA)的控制权,没想到2006年KAPPA的意大利母公司竟遇到财务危机,慌忙之中出售了KAPPA在内地及澳门的所有权。作为中国西服行业第一的雅戈尔,国际业务同样非常庞大,欧美多家服饰企业正是看中了它强大的制造规模、雄厚的企业实力,纷纷找上门来,希望合作或是出让它们的品牌。

笔者想强调的是,安踏只要把握时机、洞察与关注这些海外知名品牌,保持相当的商业敏捷、适当的诚意,以及丰富的利益诱惑,安踏就有机会。

商业领域里,收益才是硬道理,我们允许有部分的理想主义者拥有非常单纯、强悍的自主品牌意识,但那毕竟是少数。只要安踏保持中国区的领先优势,稳步布局亚太,提升管理,企业不断增长与发展,安踏就有机会。

安踏还有其它退而求其次的办法,那就是收购欧美等国的二线品牌。这些二线品牌虽然居于二线,但是品牌在当地拥有一定基础,在安踏强大的制造优势、品牌推广投入下,必将获得快速的成长。安踏依然可以把它定位于次于耐克、阿迪的位置,复制其在中国与这些领先品牌竞争的方式,用高性价比来确立新品牌的优势——欧美亦有大量的普通消费水平的群众,事实上整个世界的消费者分布均是多元分布。

在安踏的这个策略里,笔者想强调的是,安踏采用自主品牌扩张全球,短期内是不明智的,很难,欧美市场也不会轻易接受。收购海外知名品牌或二线品牌,打造一个世界品牌,更为可行。在拓展与推广这个世界品牌的同时,借助原有的渠道与资源,向亚太之外的全球市场缓慢扩张,再慢慢提升“安踏”的全球影响力,值得安踏考虑。

最后,上述的几个品牌是值得安踏考虑的海外知名品牌,但是它们只是其全球的大中华范围内的权益,所以安踏积极、努力去获取的应当是这些品牌的全球所有权。

(作者注:2008年作品)

  

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