爱华网2005年，电视湘军又一次擦亮了自己的金字招牌。而创新偏执狂魏文彬还有更大的雄心
文/吴阿仑
如果将今年到目前为止的这10个月看作一个赛季，将包括央视在内的中国所有电视频道看作PK台上的选手，那么，在这样一场有着几十个全国卫星频道和数百家地方电视台的大比拼中，最具人气的冠军无疑会是湖南卫视。
当选的理由有两条：在由其一手操办的拥有4亿观众人数、有可能称得上中国电视史上最具轰动效应的电视活动之一——“超级女声”刚刚落幕不久，由湖南卫视每天深夜10点整播出的韩国长篇连续剧《大长今》又引发了今年的电视剧收视狂潮：全国平均收视份额超过14%，也就是说全国每100个坐在电视机前的观众，有14个在收看由湖南卫视播出的《大长今》。别忘了通常意义上的电视黄金档是晚间7点到9点。
这两颗“重磅炸弹”为湖南卫视捞足了中国电视观众、广告商和媒体的眼球，热议，以及令人眼红的回报。据湖南广电集团董事长魏文彬对《中国企业家》透露，2005年度“超级女声”为湖南卫视带来的收入至少超过1亿元。而当初被行业人士称作以一个“天价”购得的《大长今》中国内地首播权，也成了湖南卫视的“摇钱树”，湖南卫视已经获得了超过3500万元的贴片广告收入，而它当初为本剧掏出的“天价”是800万元。
这不是简单的“双喜临门”，它似乎显示出湖南卫视重新掌握了点石成金的力量。在90年代中期雄起并风光了几年后又陷入发展困境、甚至有些黯然无光的“电视湘军”终于又一次擦亮了自己的金字招牌，并且证明了自己在娱乐节目的创新甚至具有比以前更强大的爆发力。
“‘超级女声’是中国电视业的一次革命，它的实际影响力甚至超过了90年代下半叶红极一时的‘快乐大本营’。”北京师范大学影视传播系主任于丹断言。“快乐大本营”是湖南卫视于1998年创办的一档娱乐节目，正是它第一次令湖南卫视开始受到全国观众的青睐。
为了电视湘军的“复兴”，魏文彬及他的头号大将欧阳常林这几年付出了巨大心血。在位于湖南广电中心28层的董事长办公室里，今年55岁、身兼湖南广电局局长、湖南广电集团党组书记及董事长等职的魏文彬，看起来与四五年前的照片对比，显得苍老了许多。不过谈起湖南广电的改革与前景，他的眼睛仍旧熠熠生光，语气坚定。
湖南卫视台长欧阳常林也在短短几年时间内，双鬓由乌黑变得花白。湖南广电内部一位人士感慨地说，“这些年，他们两人面临的压力实在太大了。”
很多人怀疑，接下来“电视湘军”的能量库里是否还能释放出更多的“核武器”？与3年前相比，一手缔造了“电视湘军”现象的魏文彬如今具有了更大的底气来面对外界的质疑。湖南广电集团的广告收入节节攀升，从2002年的2.98亿元，跃升至2004年的8.7亿元，魏告诉本刊记者2005年广告“会突破10亿”。“从2个多亿到10亿，我们只用了2、3年，我有信心，往后走3年，再翻一番。” 2004年湖南卫视在收视率和广告创收上位列全国省级卫视第一名，成为连续两年来第一个也是惟一一个市场份额超过2%、连续三年收视率逐年攀升的卫星频道。
现在湖南广电的资产约70亿，利润不到4亿，80％以上的收入来自广告。魏文彬的目标是到2010年时，湖南广电资产可达100亿，盈利10亿。“利润60%来自媒体的广告，40%来自企业的收入。”他说，“到那时，手上有10个亿的流动资金，就可以做很多事情了。”但据长沙一位熟悉湖南广电的人士说，直到去年，湖南广电实际上还在为此前的多元化亏损买单，四处融资是魏文彬的重要工作。
“遵义会议”
湖南卫视以及它所背靠的湖南广电集团——包括湖南卫视、湖南经视等一共8家湖南省级电视频道，在90年代中期凭借灵活的管理机制及超人气的娱乐节目崛起于经济并不发达的中国内陆省份湖南省，被誉为“电视湘军”。
但2000年以后，由于8个频道定位重复，伴随着各个频道之间的严重内耗，“电视湘军”经营业绩一落千丈。当时湖南广电8个频道的广告经营权虽然统一至电广传媒广告分公司名下，但广告分公司分为8个部，一个部对应一个频道的广告经营权，各部互为竞争对手，因为知己知彼，竞争之激烈程度更甚于各个电视台之间。“常常是一个客户8个部抢，”长沙一位电子产品代理商说，“这个频道出4折，那个频道就说3折也可以谈。”
这种混乱局面导致2002年包括湖南卫视在内的湖南广电集团旗下8个频道的广告总收入仅2.98亿元。
另外，为了得到同一部热门电视剧，8个频道则互相抬价竞买，8个频道都去拍摄同一个节目也是常见的事，8次投入、一次播出，造成极大的浪费。
一些多元化投资项目的失利也使这种局面更加雪上加霜。注册资金为1亿元的长沙世界之窗有限公司运营后长期亏损，到2001年底湖南广电集团旗下上市公司电广传媒所负担的亏损超过400万元。2001年正式营业的注册资本为2.4亿元的湖南国际影视会展中心，第一年就亏损680万元。而电广传媒所参与投资的《文化时报》、《广告人》、《母语》等一系列平面媒体，也都未见赢利。
2002年是电视湘军陷入空前困难的一年。这一年出现了发不出员工工资的局面。一些骨干人员，包括一些知名主持人，纷纷跳槽到别的电视台。而此时，老一代的金牌节目《快乐大本营》、《玫瑰之约》因为形式老化而开始走下坡路，收视率仅为节目开办初期的1/3不到。
种种危急形势迫使魏文彬下决心发动第二轮改革，与将人的工作积极性从传统体制的禁锢中解放出来的第一轮改革不同，这一次是要打破即有格局，对资源进行更有效率的洗牌整合。2002年10月举行的改革研讨会被内部人称为“遵义会议”。党组会都连续开了7次。会议气氛相当紧张。最终的决策是是，打破原来8个频道各自为政的局面，湖南卫视和湖南经视分别定位为面向湖南省外和省内的核心综合频道，其他频道定位成专业频道，其中原湖南经视、都市、生活3个频道“打包”而成新的“ETV经视”，对于湖南娱乐、影视、体育、公共等频道，实行“集约式、松散型”的捆绑经营，强力解决原来同质同构、资源流失、频道内耗的问题。“我的不少同事在这次改革中下岗了，以牺牲一部分人的利益为代价，换来了一个强行理顺的内部经营环境。”一位内部人士回忆道。
被公认为“业务强人”的欧阳常林，被魏文彬从湖南经视调到湖南卫视任台长。这个有着被知名文化人琼瑶称为有“骡子精神”的新台长刚一上任，就把2003年湖南卫视的工作归纳为“三大任务”：创新大品牌、实施大营销和体制管理大调整、大配套。创新品牌的重点是做好泛地域化节目创新、强化活动与明星效应、强化频道电视剧收视三件事；其次是建立起频道的大营销系统，加大经营投入，增加营销人员，体制管理大调整则包括理顺关系、整合资源、打通联动部门职能等。
2003年，欧阳常林又提出了相对清晰的湖南卫视定位口号“娱乐，年轻，全国”，到2004年，他进一步提出“打造中国最具活力的电视娱乐品牌”的目标，并将湖南卫视的口号简化为“快乐中国”。
“2003年，将打造娱乐类节目作为自己的核心竞争力来打造，湖南电视台总算为自己找到了一个清晰的市场定位。”克顿媒体咨询公司总经理刘立说。
经过大刀阔斧的频道结构调整及将打造娱乐栏目重新树立为核心竞争力，湖南广电广告经营业绩开始好转，2003年实现收入6.4亿元 ，2004年达8.7亿。
创新偏执狂
如果你现在身处湖南广电内部，“第三轮改革”这样的词汇不难听到。与前两轮改革所不同的是，第三轮改革的目标是将创新最大化。
按欧阳常林的说法，选择娱乐只不过是一种形式，其主要思想是要创新，这种创新表现在经营上，是采取与众不同的策略，而放到节目上，便是在节目创作上的推陈出新。
自2000年前后，湖南广电内部每年都要举办一次创新研讨会。凭借对创新信念的坚持，相继推出的《明星学院》、《国球大典》、《背后的故事》、《真情》等节目均在本地或全国观众中享有较高认同。湖南卫视以轻松方式说新闻的《晚间新闻》节目，也成为收视率极高的栏目，甚至引来以擅长新闻节目制作自居的中央电视台的考察。
在湖南广电，的确存在激励创新的机制。对于一些好的创意方案，魏文彬不吝惜重奖。“如果有一个公司内部员工设计出一档好节目，可以代替花10万美元向国外节目版权机构购买的同类节目的话，我何必不拿出5万美元来奖励这名员工，并采用他的创意成果呢？”
“在集团里，无论你是什么身份，只要有好的创新想法，的确是有机会的。不过整个集团有上万人，你想真要出头的话，也非容易的事。”一位在湖南广电集团内参部门服务的人士说。
“超级女声”就是这种内部创新激励机制之下的产物。创新的火花是在偶然间迸发出来的。2002年，湖南广电集团的编导夏青，偶然看到了报纸上关于英国“流行偶像”和美国“超级偶像”的报道，她如获至宝，迅速整理出了一个简单的提纲，上报湖南电视台。策划案最初设计为“超级男声”，并迅速获得通过，作为“流行偶像”的中国翻版，2003年，“超级男声”正式在湖南经济台登场。不久后，魏文彬正好到北京开会。他和央视一位朋友聊天，对方谈起零门槛培养平民歌星，由观众评选，并组织南北片叫阵。回来后，魏果断决策，把“超级男声”由原来的省内频道湖南经视拿到湖南卫视上来。重新定位并命名为“超级女声”，改到湖南卫视上播出，并成立运作其品牌的天娱公司。事后证明这是高明的一招。
到2005年，第2届“超女”开始扩大范围，除长沙外，赛场还延伸至广州、成都、杭州和郑州。这一届引起了前所未有的观众关注度和互动程度。成了一场民众直接参与的造星运动。仅在前三强总决赛这一场赛事中，冠军李宇春和亚军周笔畅的短信投票均超过400万票。
“超女”还为赞助商带来了神奇的效果。“蒙牛”以约3000万元取得超女活动冠名，结果所推广的蒙牛酸酸乳销量同比足足翻了3倍。“以前它与头号对手的销售比例为2比8，现在反过来了，为8比2。”《湖南广播电视报》一位知情者说。
“超级女声”的奇迹甚至让居高临下的中央电视台也感受到了空前压力。据一位知情人士称，央视专门组织了一个会议讨论“超级女声”，会议开了三天。CCTV－2也在国庆期间推出了央视版“超级偶像”——“梦想中国”。
不过，个性桀骜的魏文彬在接受本刊记者采访时坦承：“‘梦想中国’我看过一期，基本上在克隆‘超女’，但又没有达到同样的效果。如果我是决策者，我就会考虑不上这种节目，改成别的创新型节目。”而仅从短信参与投票来看，“梦想中国”冠军选手获得的短信投票数，也不过106万票。
“超级女声”显示了创新的强大威力。不过魏文彬以很强的危机意识对湖南广电中层讲道：“你们现在一定要想到几年以后。如果不创新，现在有多风光，那时就有多悲惨!成功也意味着失败，因为你已走到了一个顶点上，必须有新的创新。”
2005年6月举行的年度创新研讨会，也是历届中规模最为空前的一次。整个湖南广电的中层、高层聚在一起，整整开了5天研讨会。其间还邀请了不少长沙市民参加讨论。
魏文彬将创新推到了决定生死的重要位置上。他在内部讲话上有些偏执狂似地表达着对创新的狂热：“只要是新的，一俊遮百丑。只要市场需要，新的最好。百好不如一新。”在6月9日创新研究会的闭幕式上，魏面对数百名中高层人士分析道：在未来5到10年，只会有三到四家真正具有影响力的全国大型传媒集团，“除占有各类资源的绝对优势的中央电视台和占有地利之便的北京、上海电视台外，谁将成为第四个？广东，浙江，江苏，山东，重庆，湖南都有可能。我们只有品牌优势，我们的品牌还不是顶级的，还脆弱得很。只有通过不断地创新才能建立起强大的品牌。”
在魏的要求下，不仅集团总部，就是各个部门内部，也都要成立创新研究部门。“创新是有成本的，我将会向这些部门给予一定的经费。”魏表示。
魏对创新的狂热追求迅即得到了集团内部的强烈反响。创新研讨会开过后不足一个月，就收上来数百个创新方案。“仅湖南卫视一个部门就提供了70多个方案。其中有位实习生就写了12条方案。”一位内部人士说。而与之相对应的，是一批如《快乐大本营》这样的老牌节目被暂停，按内部的解释，这是“休耕疗法”，而非“休克疗法”。
“湖南制造”
湖南广电的8个频道播出的节目大约64%由自己生产。“即使在国际上，这也是一种很高的比例了。”湖南广电集团音像资源管理中心一位人士说。
“我们希望由自给自足型，向节目输出型转变。有些节目只有我们可以做得好，别人只好邀请我们来做。”魏文彬说。
作为活动，“超级女声”与90年代末的电视节目“快乐大本营”的运作方式有了本质不同。“快乐大本营”作为一档单纯的电视节目，赚的是广告费。而“超级女声”则是作为一个完整的产业链来运作，拥有着从广告，赞助，短信，演唱会，艺人经纪，到品牌开发、授权等方面的收入。魏文彬透露，仅2005年“超级女声”亚军周笔畅已经签下一单为期2年的广告合同，总收入500万，湖南卫视方可拿到60%代理金即300万。
另外，湖南卫视已经注册了47个不同领域的“超级女声”商标，以用于相应的商业开发。北京有一个商人乘机注册了超级女声酒吧，结果卫视的律师找上门去，他只好同意合作。
经过栏目与活动的创新后，下一阶段，湖南广电准备专门成立研究大片的大片工作室，将“大片”制作提升到战略高度。“具有最高影响力的还是大片，投入大、容量大的巨片，它能影响我们的思想和情感。”魏说。比如一部《大长今》，不仅在韩国、香港、台湾火爆，如今在内地同样引起广泛关注和共鸣。
如今，有一个在湖南广电内部经常被提及的关键词：源动力。“它可能既是指自己产生创意并制造出产品，抓住原创源头，也是指我们源源不断向外输送产品，成为供应源头。”一位不愿透露姓名的资深内部人士说。
建立文化传媒产品的“湖南制造”品牌优势，贯穿着魏文彬十多年广电生涯，是他的梦想。早在90世纪上半叶他开始谋划电视的产业化改革时，他就已经开始构思“湖南制造”的未来图景。
从1995年到2003年的8年时间里，在魏的主导下共斥资32亿建成的金鹰影视文化城占地2150亩，共有湖南广电中心、长沙世界之窗、长沙海底世界、湖南国际影视会展中心、职工生活小区、湖南国际会展中心、骏豪花园等7大项目，第二期工程也已经开始筹备，准备再征地8000亩，扩建湖南广播影视艺术学校、金鹰园、金鹰科技园3大项目。在湖南广电内部，“影视城”建设被称为“基建”。这是魏文彬未来传媒帝国的基地。
这个如此大规模、多方向、涉及旅游、文化、地产的投资，势必造成对现金流的大量饥渴和资金链的紧张，1999年上市的电广传媒就几乎沦为这一“基建”项目的钱袋子，这个项目也是造成2000年至2002年整个集团财务紧张的因素之一，因此备受外界诟病，但魏文彬对外界的种种指责并不以为然，他强调，“我们的所有动作都将是打造精神产品。”并对公司所涉业务仍然保持足够的信心，“仅国庆长假期间，电广下属企业收入就达到1000万元，世界之窗600万，海底世界300万，会展中心160万。”
在魏的设计里，这个影视文化城，将是未来作为大型传媒集团的湖南广电的传媒产品制造基地及人才聚居地。他对这一基地所具有的生产能力的广阔延展性充满自信。
新闻集团的副总裁杰智·默多克参观完广电中心后，问魏文彬，“你这个中心里现在同时做了几套电视节目？”他说8套。杰智·默多克感叹地说：“我看你这里的生产条件在全世界都是最好的。你可以生产100套电视节目。”
迂回改革
魏的最终愿望是，希望能与默多克、雷石东这样的国际传媒大亨比肩。“恰恰世界上这两个最大的传媒大亨我都见过，面对面见过。说我这是雄心也好，野心也好——我最终的想法是想和他们一样。”魏对本刊记者说道。
投资创办金鹰卡通卫视，成立股份制娱乐有限公司，联手国外媒体集团，魏文彬的布局刚刚开始。除此，平面媒体也将是下一阶段重点发展的要务。“只要把新闻节目剥离除外，其它的全部都可以进行股份制改造，实施公司化运营。”
不过真正制约电视湘军做大的瓶颈仍然是产权制度。当前，湖南广播影视集团与湖南广播电视局的关系上，目前仍然是集团与局合署办公，一套班子，两块牌子。这意味着到目前为止，电视湘军的管理是一种行政行为方式，而不是完全意义上的企业行为方式。
2005年春节前后，香港华娱电视以年薪百万港币来湖南挖人，原湖南经视的常务副台长跳槽，此事对湖南广电界震动不小。“这道瓶颈消除的时间我还看不到有多长。电视频道100%是国家的。这使得员工无法拥有最好的激励机制。如果它是可量化成股份并分配给公司的骨干员工，那我们这个集团的总资产现在肯定不会只有70个亿。那资产增值会快得多。”魏直言。
不过可以采取迂回的办法。“频道是国家的，但频道本身是静态的，为它带来价值的是内容。我们可以设立内容制作公司，由湖南卫视持股。这个公司是可以股份化的。”魏说。操作“超级女声”的天娱公司正是这样一家公司。“成立这样的公司，将是我们以后的方向。”
“在文化体制改革道路上，没有人能把我拉回来！”态度坚定的魏文彬能否实现电视“湘军”的传媒帝国梦？
表一：湖南卫视与央视广告收入对比
湖南卫视 中央电视台
（1个上星频道） （16个上星频道）
2002年 2.98亿 63.5亿
2003年 6.4亿 75.3亿
2004年 8.7亿 80亿
2005年 将超过10亿 未公布
资料来源：《中国企业家》根据公开资料整理
表二：“超级女声”的财富效应
赞助商投入 1.08亿
短信收入 3000万
唱片预售收入 1800万
3场演唱会出场费 300万
广告代言和娱乐经纪 至少2000万
