爱华网产品趋同性带来的威胁越来越大，绝大多数企业管理者都增加了创新支出
为了寻找新的增长点，不同行业、不同地区的企业都在2005年增大了创新投入。对大多数公司而言，这是一项着眼未来的长期战略举措。而这一举措的推动力，正是当前越来越紧迫的竞争压力。事实上，不论处于何处市场、不论位于何种行业，想要实现持续成长已经是难上加难。产品趋同性带来的威胁越来越大，残酷的竞争让人喘不过气来。
结果就是，在2004年末我们组织的全球调研之中，74%的受访者表示，自己的公司会在2005年增加创新支出，其中28%的人认为创新支出会有“大幅增长”。与之相对应的是，仅有5%的受访者即所有九百多名高级管理人员中的42位认为自己的公司会削减2005年的创新支出（参阅图1）。和2003年的全球调研相比，这一比例有了明显的变化。在2003年的类似调研中，仅有64%的受访管理人员认为公司会加大创新投入力度。
最具创新渴求的行业和地区
在部分行业中，企业对创新的渴求格外迫切。以消费品和零售企业为例，市场环境的主要特征就是商品价格上升、广告支出增长和行业整合浪潮。即便是像宝洁这样的行业巨头，宣布的预期销售长期增长率也仅仅为5%-7%，而为了实现这一增长，宝洁每年要在研发上斥资40亿美元甚至更多。因此，消费品和零售行业的受访者中会有79%的人表示公司将会增加创新支出也就不足为奇了。这一比例在所有行业中位居首位。而且，在该行业近200位接受调研的高级管理人员中，34%的人表示创新支出会有大幅增长，仅有1人表示公司计划对创新支出进行削减（参阅图2）。
同样，在技术类企业中，超过75%的受访者表示公司将增大创新投入力度。 这一数据同样反映出了该行业中激烈的竞争态势。产品周期的不断缩短、进入壁垒的降低、不断涌现的技术革新、无可避免的全球竞争，在这样的商业环境之下，如何开发新产品并将新产品商业化就显得尤为重要——这不仅关乎企业的成败，更关系到企业能否在激烈的竞争中存活。
78%的亚洲公司计划提高创新投入，在所有地区中名列第一。北美和欧洲的比例分别为73%和72%。导致这一数据差异的主要原因在于，36%的亚洲企业表示创新支出将会有“大幅增长”，而仅有25%的北美企业和26%的欧洲企业做出了同样表示（参阅图3）。
在亚洲国家中，印度在创新支出增长方面处于领先位置。46%的印度受访者表示将增加企业的创新投入。尽管印度的创新支出曾经长期处于较低水平，但在过去12个月至18个月之间，越来越多的印度企业不断追加研发投入，以期增强企业的全球竞争力。在澳大利亚和新西兰，32%的受访管理人员表示将大幅增加创新投入力度。这一比例在中国为25%,日本为17%。在英国、美国、法国及德国，这一比例分别为30%、26%、26%和18%。
成长的动力
管理者对创新投资的坚定不移源自于企业成长的需要。在我们的调研中，87%的受访者认为，想要在所在的行业中取得成功，关键在于通过创新实现企业的自体成长。约54%的受访者对此表示“强烈赞同”。
调研结果说明，企业已经意识到想要实现长期成长，不能单靠收购，而必须依靠企业自身的内部力量。事实上，收购并不总是什么灵丹妙药。以计算机行业为例，惠普自从收购康柏之后就举步维艰，而苹果公司却凭借iPod等新产品笑傲市场。而宝洁和吉列，两家同样富于创新精神的公司，且有着新产品开发的潜在协同效应，在兼并之后也前途未卜。
想要实现自体成长，企业不仅应当进行产品和流程的改进与创新，而且还需要开拓新的市场。这一点在个别行业表现得尤为突出。在能源、消费品和医疗行业中，超过九成的受访者认为企业必须实现自体成长。高科技公司的管理者中有96%的人认同自体成长的重要性，这一比例在各行业中位居前列。这也许可以解释为什么在信息技术产业中有如此高比例的企业计划追加创新投入（参阅图4）。而且，小幅创新在某些情况下已经不能满足企业的需要了。例如在能源和医疗行业，超过80%的受访者认为，突破性的革新是赢得市场的必要条件。技术类行业紧随其后，78%的受访者认同这一观点。而金融服务业却恰恰与之相反: 1/3强的管理人员并不认为开拓性创新是举足轻重的。这一数据也印证了该行业的情况：收购是实现增长的有效途径（参阅图5）。
创新成为企业第一要务
在竞争压力的迫使下，创新成为企业的战略重任也就不足为奇了。在全球范围内，66%的受访者表示创新是企业2005年的前三项战略要务之一。其中19%的人表示，创新是自己企业的第一要务（参阅图6）。
而且，这一比例在不同地区间的差异也很有意思。如23%的欧洲管理者将创新视为企业2005年的第一要务，而这一比例在北美仅为15%。亚洲居中，为21%。再来看各个国家，英国是比例最高的国家之一，为29%。印度（24%）、德国（21%）、美国（16%）、法国（15%），以及澳大利亚和新西兰（8%）的比例都排在英国之后。
尽管存在着一定的地区性差异，但大部分的企业管理者都强调了创新的重要性。考虑到不同的企业之间的差异性，如企业目标、企业能力、市场地位等的不同，除了创新之外，我们很难找到其他的战略要素，能够长期被各类企业一致摆在企业战略的首要地位。事实上，由于企业之间达成的创新共识，也使得他们很难在这一领域超越其竞争对手。不论自己投入多少，竞争对手很可能也在进行着高额的投资，这也能够说明为什么如此多的公司不愿意削减创新支出，因为在这方面的落后就意味着失败。
附文
谁是创新先锋？
谁在创新方面表现出众？尽管评价的方法多如牛毛，但当管理人员对他们心目中最具创新精神的企业进行推选时，答案却惊人的一致。根据我们的调研，排名前五的企业分别是：苹果、3M、通用电气、微软和索尼（参阅图7）。
不同行业、不同地区的管理者们都给出了雷同的答案，他们的推选非常一致：排名前10的公司获得了85%的选票。也就是说，前10名的公司所得的选票，是后550名的公司所得总选票的5倍。在这次评选中排名首位的是苹果公司，得票数超过第二名3M公司两倍有余。产生这一结果的主要原因在于苹果公司广受好评的新产品iPod。
从更广的角度而言，究竟是什么让这些公司跻身最具创新精神的企业之列？这显然不仅仅是公共关系和公众的认同，众多大名鼎鼎的企业都在这次票选中落下马来；这显然也不仅仅是高额的研发投入，不少对研发斥以巨资的企业都没能进入榜单。
接受调研的管理人员列举了这些企业所具备的令人羡慕的特质。其中提到最多的就是对市场的洞察力，了解消费者的所思所想，甚至是引导他们进行消费的能力。紧随其后的是将创新“制度化”的能力，即能营造出一种健康积极的公司文化，鼓励每一名员工对创新进行探索。
这些公司具备的另一个特点就是能够推陈出新。成功的创新并不总意味着要摒弃过去的一切，进行彻底的革新。它也可以是将已有的产品、技术或是服务进行更新改进，以面向新的消费群体。iPod就是最好的例证。1999年，康柏的工程师们研制出了PJB-100。这是一种具有小型硬盘功能的个人音乐播放器。和当时市场上风靡一时的闪存播放器——帝盟多媒体公司（Diamond Multimedia）的Rio相比，PJB-100的存储功能更为强大。康柏的这款产品推向市场之后波澜不惊。然而在2001年底，苹果公司推出了同样具有小型硬盘功能的iPod。随后发生的一切就不用多说了。
为什么选苹果？
苹果公司长期以来一直以富于创新精神而著称。而且这家企业的创新能力在今天已经达到了一个新的高度。在这次调研中，受访者们表示他们十分欣赏苹果公司对市场的洞察力以及它能用创新的产品满足市场需求的能力。当然了，iPod是被提到次数最多的。一位受访者甚至将iPod誉为“卓越的产品演进——旧瓶装新酒”。另一位受访者表示，苹果公司“将一条已经趋于大众化的产品线改造成了高品位的象征”。
苹果公司的设计能力也得到了高度赞扬。一位受访者认为：“该公司着眼于人性化设计，将高科技带进了日常生活。”同时也有人表示，苹果公司“充分理解了形象美观对于消费者的重要性”，其“成功的要素在于外形、色彩和生活方式”。还有受访者提到：“苹果公司将复杂的科技用一种简单而富于吸引力的方式包装并推向市场，这是一种唯美的设计。”
苹果公司更重要的特性——也是更难以模仿的特性，是它改造自身的能力（“苹果公司通过不断改变游戏规则来保持它的市场地位”）。而且，很多接受调研的管理人员还很欣赏苹果能在众多竞争对手中脱颖而出的能力：“苹果有足够的创造力来改变这一行业。现在如此，将来也如此。”
为什么选3M？
3M在我们2003年的票选中名列第一，今年的排名下滑至第二位。尽管如此，多数管理者仍对它的持续创新战略称道不已。一位受访者这样评论：“3M以创新为中心，创造了一种可持续发展的、能带来盈利的商业模式。”不少人也提到了3M企业文化中的创新核心。“它从制度上鼓励和奖励创新，”一位管理人员说道，“这家企业已经把创新制度化了。”同时，还有几位受访者特别强调了3M提供给研发人员的自由度：“3M的科学家们可以将高达15%的工作时间用于研究他们自己钟情的项目。在这样的动力和资源支持之下，一家企业怎么会没有创新精神呢？”
接受调研的管理者们还重点提到了3M的执行能力——正如一位受访者所言：“3M有一套行之有效的运营流程。这不仅仅是针对如何探索创新思路的，还是针对如何将创新推向市场的。”而且，有几位还谈到了3M的始终一贯制：能“在三四十年间持续为消费者提供实用的新产品”的能力。有位受访者这样说：“在报事贴（Post-It）之后，3M还在不断地带给我们惊喜。”还有人这样说：“它定期审视市场，研究新产品的可能性。而且，它能有效地把新思路转变成现实。”
