爱华网在多元化之前，建立严密的管控体系更重要的是把握好企业的价值观和决策原则
文/马越 白立新
多元化是企业寻求发展的重要途径，企业主要通过弥补外部不成熟市场的薄弱环节而创造价值。外部环境的不成熟固然是可以利用的机会，但是如果企业过度利用某个薄弱环节的机会而放任其他风险继续存在，就为失败埋下了伏笔。充裕的市场机会与大量的失败案例构成了鲜明的对比。一些企业受到机会的诱惑，冲动决策进入新领域，而没有针对资本、人才、产品、政府、法律等方面的薄弱环节和机会，进行系统性的规划和资源整合。
四通公司是一家“谁都知道但谁都不知道是干什么的公司”。四通显然是看到了许多机会，自90年代初，四通赖以发家的打字机产品淡出市场以后，四通就将触角伸向了电机、电工、医药、建筑、芯片、电信等数十个行业，投资了上百个项目，结果无一做大，导致主业不突出、核心竞争力缺失、形象日益模糊。
所以，企业必须针对多元化发展战略的阶段性特点，制定严密的管控体系。
建立严密的管控体系
★ 建立战略审计中心
绝对不能以包代管，必须加强对投资企业的战略管控，每个季度进行战略评估，委托专业咨询机构每年进行一次战略审计。第三方的独立分析有助于拓展企业的视野，避免决策误区。
战略审计是在分析企业外部环境和内部条件的基础上，合理评价企业的经营思想和经营方针，就公司的目标、计划、程序和战略提出建议，帮助企业从长远出发，注重改善和充分利用企业现有的各种资源和技术要素，提高企业经营效益。
战略审计应采取由董事会主导的审计模式。战略审计的对象是有关企业战略管理过程的全部信息及其资料。
在设计公司战略审计的评价标准时，可借鉴平衡计分卡思想，即考核财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四方面的指标。
董事会直接领导内部审计部门开展战略审计，设立专职审计委员会开展战略审计、聘请独立审计师等。
复星集团就曾主动聘请安永会计师事务所对其财务状况进行审计，《复星集团财务分析报告》使复星集团的管理者客观地评估其多元化的业务状况，而且也增加了投资者的信心。
★ 建立管理审计和风险监控中心
GE在全球有一只庞大的内部审计队伍，其审计部的目标是，超越账本，深入业务。他们从查账入手，但绝不止于单纯查账，而是用更多的时间和精力去研究业务处理功能，包括处理流程和有关策略和措施。GE 的审计人员还担负帮助公司决策层和管理层制订战略、改进营销方法，加强日常业务工作，最终提高公司整体营利能力的重任。
GE的审计工作成了对下属企业进行强有力控制的最有效工具，也是GE对其下属授权的具体体现和保证。
当中国的市场化进程加速，外部市场的资源配置效率开始超过企业集团的内部管理效率，非相关多元化将面临着较大风险。
企业必须从资本、人才、产品、政府、法律五个方面系统地密切审视外部环境的变化，监控内部能力的提升。
★ 建立领导力发展中心
就像GE一样，开展多元化的企业集团应该将各级领导干部的培养放在首要位置。
GE从2003年开始在中国市场加大战略执行力度和人才培养，全面推出“领导力课程进阶”。在这样的学习氛围中，大家互相了解，并建立起密切的关系。除了能够互相学习，这种跨部门的有力网络也会为未来的发展提供更多的机会。在两个多月中，跨部门、跨职能的同事组成团队一起工作，通过对真实业务问题的处理，大家都学到了很多宝贵的知识和经验。
领导力发展是一个不断自省和自新的旅程，而领导力培训则为员工提供进一步了解自己、学习他人的宝贵机会，从而加快这一进程。
比管控体系更加重要的是企业的价值观和决策原则。
企业还必须把握多元化的“五忌”。
规避风险的“五忌”
★ 不要与政府结盟
政府需要当地企业快速发展以支持GDP和政绩，但是随着政府官员的更迭或者政策的调整，政企关系可以在毫无预警的情况下发生逆转，因为政府所坚持的政治经济学与企业的商业逻辑并不完全一致。江苏铁本和春都集团事件已经给了大家许多启示。
春都集团基本是在当地政府的诱导和干预下，进入非相关产业的。在崩溃以前曾经横跨5个行业，旗下拥有40多家企业。当地政府曾经多次提醒春都集团：“你们是大型企业、著名企业、先进企业，你们不能光顾着自己发展，还要把本市落后的企业也带动起来！”在政府这种思想的干扰下，旋宫大厦、洛阳制革厂、洛阳木材公司等一大堆互不相干的亏损企业都进入了春都集团。不光是兼并企业，市政府提出捐款要求，春都集团都会慷慨解囊。然而，当政府的社会效益与企业的经济效益发生矛盾的时候，承担风险的只能是企业。
★ 不要和资本赛跑
虽说大赌才能大赢，但尽量不要在市场上与资本赛跑，因为资本无情而且是把双刃剑，资本游戏输多赢少。德隆和科龙并非没有成功的机会，但是任何环节的闪失都可能引发多米诺连锁效应。
最近有媒体披露，在资本的跑道上又多了一个奄奄一息的追逐者——北大青鸟。在青鸟系内曾经被誉为5支翅膀的上市子公司中，国内的三家上市公司已经屡屡处于亏损状态。青鸟华光2004财年亏损3.8亿人民币，公司对2005年中期业绩预亏；青鸟天桥2004财年亏损也高达3.7亿人民币，公司对2005年中期业绩的盈利预亏；ST光电在两年ST之后，2004财年实现1000多万的微薄盈利，避免了摘牌之灾，但公司对2005年的中期业绩依然预亏。
当企业不具备造血机能的时候，只能依靠输血度日，而输血越多导致依赖性越强，于是就被卷入了资本的漩涡。
★ 不要过于关注技术而忽视业务模式创新
改变靠规模抢市场的单一思路，放弃市场换技术的思想，寻找突破性创新机会，以大胆的业务模式创新在新市场赶超老牌企业，比如春兰镍氢电池。
在中国，在技术匮乏的同时也存在消化不良的情况，因此，企业还应该以更宽泛的视野看待技术。Dell并不拥有许多的专利技术，然而Dell所创造的直销业务模式十几年来一直为Dell保留了一条畅通的利润通道。技术固然重要，但是技术的优势如果不能转化为业务模式的优势，技术本身就无法创造价值。这也是许多企业的一个误区，中国企业固然缺少核心技术，但是真正缺少的是制胜的业务模式。企业虽然应该尽快提升技术水平，但是长远的竞争策略不在于产品领先，而在于卓越运营和客户至上。重要的不再是向市场提供什么产品，而在于如何向市场提供产品。
昨天的竞争是基于产品本身，明天的竞争前沿将是产品交付的策略和方式。产品交付的方式已经胜过产品本身。
★ 不要高估管理团队的管控新业务的能力
在新的环境下和新的产业中，原有的成功经验可能完全失效。
联想控股在多元化扩张中坚持一条原则：如果找不到合适的领军人物，宁可放弃发展机会。为此联想从四个方面提升领导和管理能力：管理自己、管理业务、管理团队、管理战略。相比而言，生产“蓝猫”的三辰集团则没有这样幸运。
从2001年9月3日央视开播《蓝猫淘气3000问》开始，三辰集团公司在北京组织蓝猫产品营销公司，大规模组织“蓝猫”衍生产品的开发，建立蓝猫品牌的专卖网络，产品包括音像、图书、文具、玩具、服装、制鞋业、食品、饮品、保健品、日化、自行车、家用电器等十几个行业，在“蓝猫”品牌下涌现出6000多种儿童消费品。经过几年的努力已经打造出一条以卡通形象为龙头、跨行业的“艺术形象－品牌商标－生产供应－整合营销”的“产业生态链”，一家集影视传媒－工业制造－商业零售特征为一体的复合型大企业初具雏形。
三辰集团的目标就是打造中国的“迪斯尼＋耐克＋沃尔玛”。像许多集团企业一样，三辰也希望尽快把握时机，先发展再规范，但是，由于三辰集团的领导层和管理团队很难适应多行业的发展要求，在市场的深度拓展和企业运营方面已经出现了严重的危机，如果三辰集团不能有效控制这些发展中的风险，可能最终难免一盘散沙的结局。
★ 不要以集团公司的品牌和声誉为代价换取短期利益
奥克斯与经销商的争执就严重损害了它的声誉，特别是经销商打出了“奥克斯以骗为生，以欺为本”的横幅之后，双方的关系进一步僵化。
品牌和影响力是企业集团用来弥补市场环境的重要资源。同时，企业应该理性看待业务的起落，从挫折中学习，建立集体的战略思考和学习能力。比如五粮液集团，经过前期多元化的经验和教训，五粮液确定了多元化三原则：没有核心技术的不进入，五年做不了第三、七年内成不了国内第一不进入，没有足够的资金不进入。挫折并不可怕，可怕的是不承认错误以及不能形成学习的能力。
随着市场的成熟，中国企业开展非相关多元化的机会将逐渐减少，而风险却不断提高。但只要企业采取系统性的分析和整合方法，这些结构性的风险是能够得到有效规避的。
