爱华网创维能够在“黄宏生事件”中危而不坠，不能不归结于前两年及早采用了授权和利益分享机制
文/本刊记者 何斌
6月29日，在连续三次的意外推迟后，创维数码公布了本应去年11月30日公布的2004年-2005财年中期业绩。2004年4月-9月，创维数码营业额达到43.49亿港元，较2003年同期增长19.3%，纯利润为1.87亿港元，较2003年同期更暴增131%，成倍的利润增长远远高过同行。
公布中报，只是创维为复牌做的准备工作之一。更为值得关注的是，根据香港上市条例的新要求和规范公司治理架构的需要，创维数码同时宣布分拆董事局主席和CEO之职，王殿甫继续担任创维数码董事局主席，其卸下的CEO一职由执行董事兼彩电事业部总裁张学斌出任。张此前一直是黄宏生的“左臂右膀”，主要负责管理创维电视机在中国的生产和销售。此次出任CEO职务，则使其由幕后走向台前。
“我觉得最艰难的时候已经过去，创维已经走出了阴影。”7月24日，刚刚出任创维数码CEO的张学斌在接受《中国企业家》专访时称，“或许当初大家对创维还存有一些担心和疑虑。而现如今，不管是从经营业绩、领导团队，还是上下游关系、投资者和银行等这几个重要方面，危机事件对创维的影响已经彻底消除。”
四天以前的7月20日，正如人们所预想的那样，黄宏生涉嫌造假账以及挪用资金一案再次被宣布延期，明年1月17日再进行初审。而此时，距离去年闹得沸沸扬扬的“黄宏生事件”已近8个月。
黄宏生的个人命运依然尚未明朗，但创维的天空却似乎渐渐放晴。事实上，平静得甚至已经逐渐淡出大众关注的焦点的创维，正力图在非常时期保持某种扩张。
对此，外界最本能的好奇或许就是：是什么维持着创维危而不坠？是谁在这八个月里引领着创维的命运？创始人黄宏生还能对创维施以何种影响？
这些答案里面，都有现任CEO张学斌的名字。
黄宏生给张学斌的两份授权书
来到创维4个多年头，张学斌经历了创维两次“生死劫”：第一次是“陆强华事件”，这一次是“黄宏生事件”。据张称，两次危机事件，他都是救急的主力。
“两次有不同的地方。第一次更大程度上是从内部产生的危机，只要能够意识到问题所在，就能力所能及地采取措施，而这一次的主要问题在公司外部，有很多不可控的因素。”张学斌如此评价说。
在来创维之前，张学斌在海南椰树集团任总经理，工作很稳定。他作为老股东每年还能获得不少分红，公司甚至给他太太都配备了专车，可以说生活根本没有后顾之忧。在结识黄宏生之前，张学斌甚至还不知道有创维这样一家企业。
然而黄宏生却看中了张学斌的管理才干。当时正值2000年前后，陆强华率领150多位营销精英离开创维，黄宏生一度几近崩溃，甚至觉得“企业的末日来临了，人生也走到了尽头”（创维某事业部老总语）。为了请张学斌出山，黄宏生在一年内前后几顾茅庐，有一次相谈甚欢的二人谈了整整一个通宵到第二天早上6点，很是投机。
“他的一些理念，包括价值观、事业心，和对产业的感悟、对技术和产品的敏锐，以及勤奋的工作作风、对事业的执着、充满着激情和信心，这些对我来讲还是有非常大的吸引力。”张学斌回忆说，“我当时最直观的感觉就是，如果我们在一起，可以干成一点事情。”
2001年3月来到创维以后，张学斌很快意识到，在创维的诸类问题中，有一个问题不好解决。由于集创始人、董事长、CEO等要职于一身，创维长期以来都是以黄宏生为核心来运作。尽管身为中国区总裁，但张学斌只是分管投资和人力资源，手上的实权并不多。
张学斌很快找到了切入点。为了使研发能够以市场为导向，张学斌从3月底着手开始做调研，最终制定出了一套“与产品的最终市场表现相挂钩”的研发评价体系，在当时的创维研发团队里引起轰动。
看在眼里的黄宏生终于下定决心，在4月底交由张学斌来挽回日益下滑的国内业务。而随之，黄就收到了张递交上来的一份授权书，张请黄予以签发。
在张学斌起草的这份授权书上，清楚地列出了财权、人权、物权、经营权等一系列清单。比如，3000万元以内的支出，张学斌有权做主不需汇报。“当时列出的权限是很大的，我开始也觉得他肯定很难答应。但当时的形势逼人，我希望董事长的一些观念要转变，要走过这条路。一个企业需要做改变的时候，执行、落实的到达力是很关键的，想到但做不到的话，那就没有用了。”
黄宏生在这份授权书上签了字。回忆起当时为什么能获得黄宏生的如此信任，张学斌笑着说：“当时创维的情况真的很不理想，各方的压力都很大，深知不改是不行的。既然已没有其他办法，为什么不放手一搏？”
自此，一向以儒雅姿态出现的张学斌初显铁腕。他首先将原先研、产、销组织架构重新调整，整合纳入到新成立的彩电事业部，并且撤掉很多人。“比如当时有3个老板，后来有一个另谋他职，其余两个整合到了彩电事业部做副总。当时我的压力很大，很多有能力的人都走掉了。但是如果谁不能理解企业的变革，可能留下来也是一个障碍。”
很快到5月21日，创维彩电事业部成立，也宣告张学斌的架构改组初步告捷。由于将原本脱钩的研、产、销各环节纳入到一个系统内部，因此大大提高了运作的效率。2001年创维彩电扭亏为赢，2002年进入行业排名前三。
通过这一次的“革命”，一向用人谨慎的黄宏生下放了人权、财权和营销权，也使得企业的经营权和所有权第一次得到了初步的分离。“当然一开始他很不适应，还是什么都想管一下。后来我很严肃地告诉他，如果这个事情你再来管，对不起，我就不管了。如果花钱只是请我当一个传话筒的话，那就没有必要，找一个助理、秘书就可以做的。”张学斌说。
去年，黄宏生被拘的当天，黄又一次写了书面的业务委托书，表明董事长职权暂时交由张学斌来行使，希望由张学斌来主持这段时间的工作。
此次出任CEO一职，是否需要再次得到类似的“权力授权”？张学斌说：“到了这个层次，上市公司的责权是非常明确的。以前老板基本上什么事都管，现在已经不一样了。”
以利益为核心解决“内部矛盾”
早年，黄宏生由于与员工在利益上的矛盾，导致了内部人事的一些冲突，为日后创维的生存发展埋下隐患。张学斌本人怀疑，从去年黄宏生被捕，到今年被质疑偷漏税6.8亿元，都是有人举报所为。
“职业经理人的价值是需要得到认可的。而这一点在做民营企业出身的黄老板那里，过去并没有得到充分的尊重。”张学斌说。他这几年对新成立的产业公司都有一套成果分享的机制，所有的经营团队成员都能分享企业最终的成果。
“靠流程和制度能保障企业的正常运转，但凭借合理的绩效考核与激励机制，才能将员工的个人规划与企业发展组成一个利益共同体，”张学斌认为，“大家都拿创维当作自己的事业来干，这就是创维之所以能够做到危而不倒的根本原因。”
比如2004年10月组建成立的创维汽车电子公司。据总经理刘雪鹏介绍说，当初创维在汽车电子产业上迟迟无法突破，后来仅花了“很小的代价”便斥资收购了一家搞汽车电子研发的公司，从而成立了汽车电子公司。尽管汽车电子公司投入不大，注册资本仅500万元，但创维却破例允许被收购公司的研发团队和现管理层持股。张学斌认为“这样人才结构就比较稳定。”而倍受激励的刘雪鹏则笑称，“大家都和创维站在了同一条船上”。
通过分红、参股、收益分享、股票期权等方式的有效激励，在最近一年中，创维的投资已经涉足了6个新的产业。继去年创维品牌的小家电上市以来，陆续投资2.4亿元发展6英寸半导体芯片项目，并先后宣布进军汽车电子产业、液晶产业和精密模具产业，更于2005年5月27日顺利获得第二批手机生产牌照。
“黄宏生事件”后到创维任CEO的王殿甫进入创维之初，发出了“现在像黄老板这样大方的企业家可不多见”的感慨，而这个评价和五年前陆强华对黄宏生之抨击截然相反。
王退张进
据张学斌说，6月中旬的执行董事会上，王殿甫本人突然提出分拆主席和CEO的建议。当时在香港列席参会的还有执行董事丁凯、梁子正，黄宏生并不在场。张学斌当时“感觉有些突然”，但大家最终决定将这件事放到稍晚一些时候再讨论，并不急于着手换帅。
而来自独立委员会（创维在去年非常时期成立的审核创维财务、监督创维运营的机构）的意见则认为，在创维上下争取复牌的着急时候，最好能够尽早行事。据了解，香港联交所的新条例规定，7月1日后上市公司的董事局主席与CEO最好分开任命。因此在随后6月29日的董事会上，由张学斌出任CEO的提议得到了包括黄宏生在内的股东们，以及来自独立董事、独立委员会、财务顾问等各方的认可。对于这次人事调整，张学斌称，“我只是一个职业经理人，这是公司管理和发展的需要。只要是对公司发展有利的，我会竭尽全力。”
但王殿甫为何此时抽身而退？众所周知，王殿甫是在“黄宏生事件”后临危受命空降到创维来为其化解风波的。在电子领域内从业43年的他，在业内拥有良好的人脉关系。而正处于危急时候的创维，恰恰需要能够为企业恢复公信力、争取政府支持、稳定上下游资源的关键人物。双方从接洽到就位，前后仅仅3天时间，可谓一拍即合，但仍然各自留有余地。
黄宏生担心的首先是王殿甫的70高龄。但创维执行董事丁凯与王殿甫同在深圳电子商会，私交颇深，她认为王殿甫能够担此重任。丁凯是与黄宏生自创维创业初期以来的合作伙伴，在创维可谓“元老”级人物。在丁凯的力举下，创维最终确定了王殿甫作为CEO的第一人选。当时张学斌对王殿甫的评价是：“王殿甫对于电子行业非常熟悉，看问题很有高度。这个人能够稳定内部的人员和投资者的信心，而且确实能够延续我们原有的战略计划。”从这样一番评价中不难看出，或许黄宏生看中的并非王之经营才能，而更大程度上出于为稳定计。
更何况，作为一个“老国企”，来到创维这样一个带着鲜明民营企业色彩的组织，其适应度本身就有待考量，在如此“非常时期”选择从公司外部空降高管人员，能否与原有管理层有效磨合也将成为问题。难怪王殿甫的太太时常半开玩笑般抱怨丁凯将王殿甫“拉进了火坑”。
王殿甫在接受出任创维数码CEO的同时，也保留其在深圳电子商会的相关职务，似乎是有意给自己留了一条退路。
据创维一些产业公司的老总反馈说，在开会时，黄宏生的最大风格是谈危机、给员工激励和压力，张学斌则是讨论具体的管理方法和执行落实，而王殿甫谈得更多的是原则和立场，带有典型的国有企业领导作风，在沟通方式上存在一定差异。
据张学斌透露，在7月20日之前，黄宏生在创维深圳总部呆了足足半个月，期间主持召开了一系列内部会议。张称，他出任CEO后，创维下一步的两个重心是：进一步精简与规范企业架构、以及在手机、模具和液晶屏这三项业务方向上拓展多元化。而对于黄宏生目前在创维战略及运营中发挥的真实作用，张学斌回避了记者的追问，似乎有意淡化处理。也许，此时将创维和前途密布阴云的黄宏生紧紧捆绑在一起，的确是一个不甚明智的选择。但是，大多数人会相信，创维仍然不可能离开那位名叫黄宏生的后台老板的意志力（黄宏生家族以39.3%的股权为创维第一大股东）。
现在在创维，员工们习惯分别称呼黄宏生、张学斌、王殿甫为黄老板、张总裁、王主席。
