爱华网说出此话的人竟会被评为“亚洲最佳雇主”？——但事实如此
文/本刊记者 白柯
在开张不久的品奇比萨店内，一位蓄着灰白胡须的美国老人微笑着与用餐的客人聊着菜品的味道，他是这家店的主人——泰国迈奴集团首席执行官威廉·E·海内克。从今年开始，曾在泰国获得成功的海内克又将目光投向了中国，他旗下的两大品牌“品奇比萨”和“时时乐”先后在北京开设了多家连锁餐厅。
海内克有着近乎传奇的创业经历，在还不到18岁时，就用借来的1200美元注册了他最初的两家公司——清洁公司和电台广告公司；21岁创办了迈奴控股公司,涉足快餐业和酒店业；1980年，他首次将必胜客引入泰国，并将其扩展到了上百家，随后他创立了自己的比萨品牌“品奇比萨”……现在，在整个泰国，他拥有占据市场份额第一位的比萨连锁集团，以及众多制造企业和特许经营公司，包括世界上最大的高尔夫球手套生产厂、Esprit时装、化妆品以及高档酒店。他是3家上市公司的大股东，其比萨股份有限公司被《福布斯》杂志列入全球300家最佳中小型企业之一。2003年，他领导的迈奴集团被评选为“亚洲20家最佳雇主”之一。
寻找真空地带
当初海内克要在泰国卖比萨的时候，很多人都认为他疯了。而后，他又干了一些让别人以为他疯狂的事——在不被人看好的地方建豪华酒店和购物中心。事实证明他赢了。他能在他的竞争对手认为是亏本生意、死路一条的领域，发现商机。
“不管你做鸡腿、特色饭店还是网站的生意，也不管你的营业额是100美元还是1万美元，从曼谷到硅谷的原则都是相同的：成功经营的原则在于寻找真空地带并填补空白。” 海内克说。
海内克认为找到商业上的真空地带需要有远见和敏锐的直觉，要能捕捉到市场变化的趋势。在20世纪70年代末期的一天，海内克和一群朋友在马尼拉一家比萨店内聚会时，他敏锐的直觉帮了忙——“我担保这一定能赚钱”，他对他的朋友们说。那时，在曼谷只有一两个地方可以吃到比萨饼，而且这些地方规模也都不大，所以毫无疑问，这个领域没有任何竞争。
当海内克进行项目可行性研究的时候，他被告知在泰国经营比萨饼是不明智的，因为泰国人不喜欢吃奶酪——没有什么原因，亚洲人的生活习性就是这样的，不吃奶酪的泰国人是不会喜欢吃比萨饼的。但海内克看到有很多事情在泰国开始转变——中产阶层迅速增长，很多西方的思想也已经被接受。年轻人口袋里有更多的钱，并且在寻找新的生活方式。而在一家装有空调的美式餐厅吃比萨，是购买力增加和消费偏好转变的绝好标志。于是，海内克在泰国引入必胜客，并大获成功。
事实证明，很多事情都始于一个好主意，然后滚雪球似地发展为一种业务，这种业务又发展为另一种。海内克看到并填补了西方快餐在泰国的真空地带，并成了市场领导者。沿着这条路，海内克开办了第一家比萨饼连锁店，第一个用摩托车送餐以避免曼谷的堵车现象，第一个提供电话定餐服务，并第一个引进了高级冰激凌。
当中产阶级兴起并开始喜欢诸如Esprit这样的品牌时，海内克是最早进入时装领域的几家公司之一。而海内克其它的顺应人们生活方式的各种产品也很畅销。“关键在于迅速发现这类趋势。我们做每件事几乎都是头一个，这使我们很有优势。如果你是头一个，你不一定要非常出色，因为前进的同时，你会有时间去发展和调整。但是当有其他人开始竞争市场份额时，你就必须确保自己是最好的。”海内克说。
而这些发现市场的好主意从哪来呢？海内克认为，主要有三个来源：一是你的工作。你现在所做的工作将是这些主意十分重要的来源，因为正是在工作中，你的商业灵感不断得以发掘。二是你工作以外的兴趣爱好，这是另一个你有着与生俱来的灵感的领域。第三，来源于“日常观察”，通过一次偶遇或日常生活中的小事发现机会。
在危机中迅速行动
那场亚洲金融危机带来的毁灭性打击至今仍令海内克记忆犹新。泰铢迅速贬值，巨额财富转眼消失。《福布斯》杂志曾估计海内克的身价达1亿美元，而危机过后他的财富几乎为零。
在危机刚刚开始时，大家似乎并未意识到事情会糟糕到如此程度，许多泰国公司准备“坐等”危机过去，一位高级经理这样劝海内克：“你的公司已经30年了，为什么一定要那么迅速地做出反应呢？为什么不能等3个月？”而海内克认为泰铢会继续贬值，而公司有6000万-7000万美元贷款，坐等下去公司将不复存在。他请那位经理走人，并迅速采取行动。
他首先将过去30年里积累下来的泰国国外的全部资产变现，并将它们转移到泰国来支持公司运转。他尽可能地偿还美元贷款，把损失降到最低，但是这时美元供应不足，因为很多公司也在争先恐后地做同样的事。他关闭了一些不盈利的非核心公司，同时还砍掉了保安、物业、清洁这类业务，只专注于做最好的业务。他以最快的速度收取应收账款，不惜任何代价清算存货，变卖各种东西以筹集现金——办公桌、旧电脑、汽车、货车——任何可以换得美元的东西。他冻结了所有执行经理的工资并告诉他们不会有奖金，对于那些拿美元的员工，他按一定的汇率付给他们泰铢，他还告诉大家：“如果你想要辞职，我们非常理解。但是如果你愿意坚持，我们将给你股票期权作为补偿。”而他的外方经理一个没走。当海内克不得不裁员时，与其他公司裁掉最后加入公司的人不同，他淘汰了业绩最差的10%的人。他改变了酒店的定价方式，从泰铢标价变为美元标价。这在当时是不常见的举动，他也因此受到了媒体的批评。他还详细检查了餐厅的定价策略，目标是把价格降下来——消费者的钱变少了，必须让他们看到物有所值。1997年危机开始的时候，顾客在必胜客能买到的最便宜的比萨饼约合6美元。1998年7月，海内克把价格降至3美元，还是同样大小的比萨饼，只少了些顶层的辅料和奶酪。尽管利润率降低而使利润比以前减少，但至少仍在盈利，并且市场份额大大增加——顾客从上年的2200万人增加到2800万人。
这些措施让海内克从危机中走了出来，并逐渐恢复元气——1998年整个集团盈利接近5亿泰铢，约合1500万美元。
经过那场严峻的考验，海内克认为有这样一些原则可以帮助那些身处危机的公司度过难关——永远保持积极的态度，当前景变得艰难时，你的员工期待你能领导他们；确定你要先做什么，专注于此并快速行动，首先要做的是生存、稳定，然后才是增长；对你的队伍充满信心，并把危机当作学习机会，当脱离危险的时候，每个人都能做得更好。
没受过高等教育，没有学过MBA的海内克对企业管理有着自己独特的观点，尽管这些言论会令一些管理专家摇头，但这对海内克来说是非常有用的。
“倾听别人对你的评价，但是，一旦作了决定，就要坚定执行。我不相信企业里的民主。公司越小，这个规则就越重要。在我看来，成功的企业家经营的是一个独裁公司，因为是他们决定了什么时候发生什么事情。如果我失败了，至少我还能知道，这是我的决定，而非我一开始就怀疑的别人的决定。”海内克这样说。
“独裁者”的管理方式得到了肯定——他领导的企业被评选为“亚洲20家最佳雇主”之一，在“员工投入程度”与“公司内部共识”两项关键评选指标上都名列前茅。
