爱华网拒绝IDG的投资，让贤引进董事长，进军下一个增长点，唐宁浙领导下的灵图，在6年的发展历程里有着不同寻常的轨迹
文/本刊记者 齐飞
GPS、GIS、LBS……，初次接触到这些术语想必你也会很晕，北京灵图软件技术有限公司总经理唐宁浙试图用深入浅出的语言向记者解释这一连串英文缩写的含义，以及这些术语背后的30亿美金市场空间的大生意。
“和国外的大型跨国公司比，我们是小企业；在国内同行中，我们就是大企业。” 作为主打地理信息技术、全球定位技术领域的国内领先企业，唐宁浙并不介意外界将灵图归入中小企业，但他强调灵图在行业内业已树立的领先地位，以及快速成长的潜力。
曾经拒绝IDG
“很多人以为我是南方人。”唐宁哲的普通话里夹杂着一点点“津味儿”。毕业于大连海事学院通讯工程专业的他，下海前一直在天津的一家国有企业工作。1996年，唐宁浙的夫人考入中科院地理所读博，唐宁浙决定辞职进京，做“陪读丈夫”。
在海事学院读书时，唐宁浙就接触到“电子海图”；在中科院地理所的实验室里，他有了更多的机会深入研究学习GIS（Geographical Information System,地理信息系统）。经过长时间的调研，唐宁浙发现，GIS有着潜力巨大的客户群和广阔的市场前景。1998年，唐宁浙和三位朋友借用北京通派达公司的营业执照，依靠7000元的启动资金，开始尝试做GIS的技术开发。在北京的一次GIS专业展会上，唐宁浙签下了第一单生意。当年，这家只有四个人的公司收入30万元。
1999年春，刚刚步入而立之年的唐宁浙注册成立了“灵图”。公司作为GIS软件和解决方案的提供商，主要为国土资源、规划、水利、军事等政府部门，和大中型企业尤其是物流企业承建地理信息服务系统，客户包括北京市信息资源管理中心，以及一汽、红河、绿柴等。一年下来，灵图的收入达到100万，员工也发展到30人。
快速发展的灵图对资金的需求越来越大。唐宁浙开始盘算起融资的事情。2000年的GIS专业展会上，已经在圈内小有名气的灵图引起了国内知名风险投资商IDG的注意。“如果改做网络，明天就可以签协议拿钱。”IDG的投资人在考察了灵图公司之后，对灵图先进的技术水平推崇有加，但却不满公司“技术开发者”的定位，他们希望把灵图打造成当时颇为流行的“.com”公司。互联网热，唐宁浙却很冷静，这家技术公司没有跟风互联网，也因此与IDG的“热钱”擦肩而过。
除了IDG，当时还有三家上市公司表达过收购灵图的意向，唐宁浙权衡再三，一一谢绝，在他心目中，灵图有着极强成长性，具备成为“大公司”的潜质，草草卖掉得不偿失。终于，灵图的“伯乐”出现了，北京科技风险投资公司出资人民币680万元，占灵图25%股份；香港陆广达投资公司的一位个人投资者以120万元的代价获得了5%的股份。
有了资金后，灵图进入了快速发展期，也得到了风险投资及产业战略投资者的关注。2004年初，戈壁投资入股灵图；年底，日本第一大移动电话运营商NTT DoCoMo出资数百万美元参股，两家各占灵图百分之十几的股份。两轮融资过后，原北京科技风险投资持有的股权被新的投资机构置换。现在，灵图的股东包括唐宁浙及其创业团队、以及其他个人投资者、机构投资者。唐的团队绝对控股。
戈壁投资的朱嶙表示，灵图在客户资源方面已经具备一定的基础，在国内技术表现比较成熟，这是戈壁选择灵图的原因之一。
对于灵图来说，拿到NTT DoCoMo的投资，出让一小部分股权，不但获得了扩张发展所急需的资金，更借此打开了日本市场。唐宁浙认为，灵图的产品在技术水平上已经超过了日本行业里的平均水平，同时拥有成本、价格上的优势，在日本市场上很有竞争力。
让贤引进“董事长”
在“.com”公司们经历互联网严冬纷纷倒掉的时候，在GIS领域独辟蹊径的灵图却一路快跑，2004年公司整体销售额达到4000多万元。
然而在公司高速发展的背后，学技术出身的唐宁浙也曾遇到令他挠头的管理难题。创业团队成员都是“技术流”，没有人在大公司做过管理。当灵图只有30名员工的时候，唐宁浙管理起来得心应手，员工达到50人，他开始觉得有些地方不对劲，当员工达到100人时，唐宁浙开始有了100人公司管理综合症。
“创业之初所有人都在你的视野之内，随时可以沟通，但随着公司的快速发展，人多了，就不行了。”唐宁浙开始提拔了一些“老人”做中层干部。“元老”们大多专注于技术，管理水平有限，于是引进职业经理人成为了顺理成章的决定。接下来，唐宁浙又不得不下工夫去协调“空降兵”和“元老”之间关系，避免内部摩擦。“双方的磨合要建立在沟通和信任的基础上。”同样的问题也出现在普通员工里面，灵图早期的一批员工多是高中、中专学历，后来又招聘了本科、研究生学历的员工，如何在员工间进行利益分配？员工价值如何体现？“关键是一碗水端平，建立一套激励制度。”早在2000年，唐宁浙便借鉴了硅谷公司里流行的创始人持股模式，将公司的一部分股权分给创业元老和管理层。
引进经理人的过程也并非一帆风顺。唐宁浙回忆，2000年到2001年间，灵图几次人才引进均告失败，当时的唐宁浙求贤若渴，但经理人进来以后却又发现对方在很多理念上和自己有冲突，最终只得“分手”。
正当唐宁浙纠缠于企业管理问题之际，一位“贵人”出现了。
李仲亮现在的身份是灵图的董事长，而在4年前，他是唐宁浙请来的“顾问”。曾在中国建设银行下属公司任职的李仲亮在企业管理上很有一套，在他的建议下，灵图开始实行事业部制，同时市场部、实验部、研发中心等职能部门也建立起来发挥作用，最重要的是李仲亮帮助唐进一步完善了经理人引进机制，将“空降兵”和“元老”的比例控制在1:1。
李仲亮的另一个优势在于，他和政府相关部门保持着良好互动，这对灵图的发展有着非常积极的影响。2002年，唐宁浙主动让贤将李仲亮推上了董事长的位子。
灵图现在有500人了，在实践中不断学习管理艺术的唐宁浙，自言已经基本能够“摆平”各种（管理）问题。
下一个增长点
2005年5月，灵图获得了国家测绘局认证的甲级测绘资质（含导航电子地图资质）。文章开头提到的“天行者”车载导航系统得以由实验阶段转向应用阶段，此外，集成了灵图GPS（Global positioning system,全球卫星定位系统）解决方案的PDA和手机业已上市。在移动定位服务逐渐民用化的今天，针对于汽车驾驶者的导航系统和针对商务、旅游人士的位置服务，将成为下一个增长点。
唐宁浙发现了这种趋势，他开始调整公司的业务布局，在产品开发、生产方面更加侧重个人用户。在此之前，灵图的主要客户是政府和企业。
唐宁浙对灵图的产品转向个人用户很有信心，他乐观地预计，仅“天行者”导航系统一项产品在2005年的销售额将达到1000万元，在安装了名为“天行者”车载导航系统的汽车上，驾驶者可以通过类似车载DVD的视频设备，随时在比例尺可调的电子地图上给自己的汽车定位，“可以精确到每条车道”。
灵图推出了以手机为平台的“掌中地图网”。用户通过使用“我行我搜”位置服务业务，可随时用手机搜索、查询自己周围的各种吃、喝、玩、住、行的信息，将GPS、电子地图、手机三种资源融于一体。
唐宁浙表示，3G的发展对手机移动定位会有很大的促进作用，“就像手机摄像头，当时很多人都觉得没用，但用过了，习惯了，也就推广普及了。移动定位也是一样，3G到来后，会成为手机的‘标配’。”
随着移动定位服务技术和产品的不断成熟，市场的不断发育完善，将会有更多的本土企业涉足这一领域，觊觎中国市场的国外企业也会相机而动。
唐宁浙认为，“灵图率先发力，已经占有行业领跑者的位置，抢占民用GPS先机，占领车载导航系统市场，对于灵图，箭已在弦上。”
